Искусство управления
С. Норткот Паркинсон и М. К. Рустомджи
Эта книга обобщает и популярно пересказывает работы всемирно известных специалистов в области управления. Она уже переиздана в США, Великобритании, Японии, Германии, Испании, Израиле, Бразилии и Чехо-Словакии.
«Искусство управления» будет полезна каждому руководителю: администратору больницы, работнику сферы обслуживания, офицеру, мастеру на заводе и даже владельцу небольшого магазина с одним-единственным помощником, а также студентам, изучающим управление.
Бестселлер С. Н. Паркинсона и М. К. Рустомджи не поможет вам решить всех проблем, но по крайней мере подскажет, как избежать некоторых весьма распространенных ошибок. Надеемся, это станет одной из самых крупных ваших удач!
Надеемся, вы не думаете, что об искусстве межличностных отношений можно рассказать в пределах одной главы книги об управлении. Эта книга вся посвящена человеческим взаимоотношениям. Без умения ладить с людьми вы ничего не сможете добиться. Взаимоотношения между людьми не часть управленческой деятельности, это, собственно, и есть управление как таковое, т. к. ни машины, ни материалы не могут «работать» без человека.
Деньги, материалы и машины
□ Деньги, материалы и машины — основа любого промышленного предприятия. Но помните: руководитель добивается чего-либо только благодаря своим подчиненным. Вот почему мы говорим, что уметь разбираться в людях — их знаниях, особенностях характера, настроениях — одна из главных задач руководителя. Управление — это не совокупность видов деятельности, один из которых — отношения между людьми. Управление и есть умение обращаться с людьми.
Искусство управления людьми
□ Пять тысяч человек работают под вашим началом или пять — вам необходимо знать, как с ними ладить, чтобы дела в фирме шли успешно. Вот почему это искусство так высоко ценится! Руководитель, им владеющий, несомненно, сделает блестящую карьеру.
Ничто не заменит непосредственного общения
□ Обратите внимание — и вы удивитесь! — как много начальников подолгу просиживают в своих светлых просторных кабинетах с кондиционерами и почти не интересуются, что происходит за их стенами. Бумаги подписывать — и только — несложно. А пройти по кабинетам или цехам и самому посмотреть, что творится вокруг?
□ Одной из главных причин успеха великого немецкого генерала Роммеля было то, что он всегда был на виду: отдавал распоряжения, разъяснял, поправлял и наблюдал, как идут дела. Метод Роммеля, столь успешный, приносил бы пользу и другим, если бы они применяли его: и заводской мастер, и декан, и предприниматель, и член правительства. Непосредственное общение между людьми не заменить ничем. Кстати, очень часто людям не нравятся те, кого они совсем не знают. А познакомившись поближе, понимают, что ошибались, — рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
Как вы думаете, каково Джорджу?
□ Не очень? Это точно. Вот уж, согласитесь, не лучший способ обращения с людьми. Джордж долго будет помнить, как с ним обошлись. Вряд ли его начальник, чуть-чуть подумав, поступил бы так грубо.
Требовательность
□ Хотя все говорит в пользу сочувствия, дипломатичности и терпения, нельзя забывать, что доброта должна уступать место требовательности, когда дело касается работы. Будьте благожелательны и старайтесь все понять. Но пусть ваши подчиненные знают, что вы категорически настаиваете на самом высоком качестве работы. И никаких компромиссов! Иначе (Да, да! Пусть не забывают!) вы примете строжайшие меры. Дайте понять, что вы человек очень мягкий, но только пока нет сбоев в работе.
Невосполнимая потеря
□ Удивительно, какой вред могут принести несколько грубых слов. Прекрасные отношения, сложившиеся много лет назад, могут быть мгновенно разрушены! Это происходит очень часто. И только потому, что люди не умеют сдерживаться, они забывают попридержать язык.
Вы всегда на высоте...
□ ...если подчиненные приходят к вам за советом по личным вопросам. Это говорит о том, что они доверяют вам и ценят ваше мнение. И это, безусловно, означает, что у вас очень хорошие отношения с ними. Постарайтесь продолжать в том же духе. Но будьте внимательны: когда ваши подчиненные говорят о своих бедах, не перебивайте и выслушивайте их до конца. Даже если проблема кажется вам смехотворной, отнеситесь к делу со вниманием. Ведь для того, кто пришел к вам оно очень важно а, значит, и для вас.
У Билла хорошее настроение...
□ ... а он всего лишь слегка коснулся. Но забудет не скоро. Ну, с ним все ясно! А вы-то понимаете, что значат пустяки в нашей повседневной жизни? Если один из ваших парней выглядит неважно, спросите его, что произошло. Если он попросил отгул, чтобы присмотреть за больной женой, узнайте, когда он вернется на работу, как она себя чувствует. Если он прихрамывает, поинтересуйтесь, что случилось. Спросите, как учится дочь... В общем, чтобы поддерживать хорошие отношения, больших усилий не требуется. Но, тем не менее, многие опытные и умные руководители пренебрегают вот этим «пустяком».
Каков он — хороший начальник?
□ Не воображайте, что вы непревзойденный руководитель, если со вкусом одеваетесь и производите приятное впечатление. Это совсем не то, что ценят люди. Им важно знать, что руководитель дорожит ими, что для своего предприятия они что-то значат. Великий Эйнштейн сказал однажды, что самая большая проблема современного общества с его огромными производственными структурами в том, что каждый человек чувствует себя потерянным в нем, думает, что он мелкая сошка. Вот на что советуем обратить внимание. И вселить уверенность в каждого из своих коллег. Да и как не посочувствовать, когда кто-то из них или их близких нездоров?! Не вникнуть в те или иные их проблемы. Не разъяснить, если что-то непонятно.
□ Помните: автоматизация производства и управления заставляет больше, чем когда-либо, уделять внимания каждому человеку, работающему в большом коллективе.
Запоминайте имена
□ «Эй, вы!» — так говорят гораздо чаще, чем вы думаете. И обращаются к людям, работающим на предприятии не один год. Это неприятно слышать! Имя человека — для него самое важное слово на свете. Если вы даже не постарались запомнить его имя, он в свою очередь вряд ли будет особенно стараться для вас и фирмы. И наоборот, если вы обращаетесь по имени к человеку, с которым едва знакомы, это воодушевит его: «Он помнит, как меня зовут!» Для него это значит, что вы, его начальник (а может быть, и все руководство!), цените высоко его способности, его работу. Как это приятно! И все потому, что вы — мудрый руководитель — запомнили его имя!
Как глупо...
□ И вы действительно думаете, что завтра Билл будет работать лучше? Конечно, нет. Биллу, как и вам — а может, и больше, — не нравится, когда с ним обращаются как со школьником. Он все равно будет отлынивать от работы.
□ Очень многое зависит от настроения и желания работать тех людей, с которыми вы трудитесь бок о бок ежедневно. Рано или поздно вы поймете, что наказание часто приносит больше вреда, чем пользы. Оно вряд ли побудит человека работать лучше, но, несомненно, станет поводом для обиды. А вот попробуйте подойти к делу спокойно и творчески. Удрученно скажите Биллу, что вы разочарованы его работой — и добьетесь большего.
Он считает до шестидесяти
□ А знаете почему? Потому, что это спасает его от поступков, о которых он мог бы пожалеть потом. И вы считайте в любой ситуации. За эти несколько секунд вам расхочется сказать или сделать то, о чем и вы потом бы пожалели. Конечно, легко советовать... Но, поверьте, результаты стоят того, чтобы приучить себя к этому.
Он кажется неплохим руководителем...
□ ... пока все идет гладко. Но если что-то случится, он тут же отыщет виновного. Конечно, это будет не он, а кто-то другой. Возможно, он даже начнет отрицать все то, что сам когда-то говорил вам. И не удивительно, что у него репутация ненадежного человека. Такого подчиненные редко уважают. Они бы предпочли, чтобы их лидер не колеблясь признавался в собственных ошибках.
По сравнению с вечностью наши трудности — ничто
□ Когда несколько человек или живут, или работают вместе, столкновения взглядов и вкусов неизбежны. И часто такие выяснения отношений заканчиваются взрывом. Люди есть люди — иногда случается...
□ Что может действительно помочь в этом случае — так это мысль о том, что в сравнении с вечностью наша жизнь — только миг. Мир существует миллионы лет, и впереди у него вечность. Все проходит. Вспомните об этом, когда кто-то или что-то начнет раздражать вас. Не уделяйте мелочам много внимания. Посмотрите на все со стороны. Может быть, проблема и выеденного яйца не стоит?
Заслуженное признание
□ Когда кто-то умирает или уходит на пенсию, начальство говорит много хороших слов и о нем, и о его работе. Почему же никто не хвалил его, когда он был жив-здоров?
Наоборот, все были готовы обрушиться с критикой при малейшем промахе.
□ Никогда не бойтесь похвалить — это отличный способ заставить людей хорошо работать. Впрочем, это относится ко всем сторонам жизни. Ваша лучшая половина, может быть, так упитана, что напоминает хорошо откормленную корову. Но говорите ей, что она миловидна и что ее полнота — как раз то, что привлекает в ней и вас, и окружающих, — и она сделает для вас все!
□ Если даже часть вашего поручения выполнена хорошо, оцените это — и можете быть уверены, что этот человек будет стараться работать прекрасно. Многие руководители боятся хвалить своих подчиненных, считают, что похвала расхолаживает. Но они заблуждаются. Человек жаждет признания. И, кстати, похвала — самое дешевое и, пожалуй, лучшее средство воздействия на людей.
Долго вы собираетесь водить за нос своих подчиненных?
□ Возможно, ваши сотрудники кажутся спокойными людьми, а кое-кто даже робким. Но это пока не задеты их интересы — вот за что они будут сражаться как тигры. Поэтому помните: только хорошие намерения и искренность не заменят способностей. Не воображайте, что сможете надолго ввести коллег в заблуждение. Не удастся. Они быстро поймут, что к чему.
Вооруженные силы
□ Организация вооруженных сил некоторых стран может нам много рассказать об управлении. Почему солдаты беспрекословно следуют за своим командиром под пули? Нет, вовсе не потому, что им за это много платят*. И не потому, что их могут наказать, если они не подчинятся. Просто в армии так налажена дисциплина. Там офицеры, прежде чем заняться своими делами, следят, чтобы их солдаты были хорошо устроены и накормлены, смотрят, чтобы солдаты писали домой, и помогают им в учебе, чтобы они продвигались по службе. Задача командира — заботиться об условиях жизни и здоровье своих подопечных. Но ведь это можно применять и в обычной жизни! Пусть ваши подчиненные увидят, что вы действительно печетесь об их благополучии. Если вам это удастся, они ответят вам тем же и будут верны интересам фирмы.
* - во многих государствах служба в армии престижна и хорошо оплачивается.
Успехи дела важнее
□ Доброжелательная атмосфера и хорошие отношения в коллективе бессмысленны без достижений. В конце концов, главная задача любой организации — обслуживать или производить. Случайно сказанное грубое слово не принесет большого вреда, если фирма процветает. Порой нам подходит строгий администратор, которому совсем нет дела до людей. Но если он заботится, чтобы его сотрудники работали слаженно и с отдачей, он неплохой руководитель. Не расстраивайтесь, когда поймете, что этот человек не раздает налево и направо улыбки и не славится особой теплотой обращения. Все люди разные.
Все не могут быть начальниками — мест не хватит
□ При этих разговорах о том, как стать большим начальником, не забывайте, что всем должностей не хватит: их ведь не так много. Большинство из нас должны довольствоваться вторыми и третьими ролями. Но многие люди не могут понять этого. А понимают — переживают как крушение надежд. Но зачем же думать, что на должности начальника свет клином сошелся. В жизни много важного и интересного, помимо поста директора большой компании. Вы можете быть хорошим инженером, или талантливым музыкантом, или чемпионом по настольному теннису, а также любящим отцом и преданным супругом (что не менее важно).
Словом, не огорчайтесь, если вы не стали начальником. А вдруг вы обладаете тем — и не цените, — за что ваш босс отдал бы все, что имеет, потому что это поважнее, чем его кресло.
Так он кажется себе значительнее
□ Обещания прекрасных перспектив действуют магически. И запоминаются надолго. Поэтому никогда не обещайте того, что не можете выполнить. Постарайтесь не делать даже намеков, которые можно было бы истолковать как обещания.
Не все сахар...
□ Всегда и со всеми поддерживать только хорошие отношения не удастся. Иногда подчиненные могут ждать от вас дружеского участия, ну а иногда вам следует быть решительным. Так, ради дела сразу же придется избавиться от работников, которых все равно нужно увольнять. Не бойтесь, люди не глупы, они понимают, что своей плохой работой Джордж приносил вред доброму имени фирмы. Если бы ему разрешили остаться, пострадали бы все: он подавал плохой пример.
Руководитель должен быть педагогом
□ «Менеджмент — это управление не вещами, это развитие, воздействие на людей» — так сказал много лет назад Лоуренс Эппли, президент Американской ассоциации управления. И как был прав! Научиться влиять на людей, помогать им развиваться, совершенствоваться — главное для руководителя. Если он умеет это делать, он прекрасно справляется с задачей и не только преуспеет сам, но и со временем создаст коллектив способных, хорошо подготовленных, увлеченных его идеями и преданных ему всей душой людей. Ну а как, если не благожелательно, относиться к человеку, который заботится о вашем процветании!
Поставьте себя на его место
□ Если вы собираетесь работать с людьми — а всем нам так или иначе приходится взаимодействовать, — прежде всего, научитесь ставить себя на место другого человека. Старайтесь мысленно оценить результат своего решения его глазами. И учитывайте при этом мнения других людей. Не горячитесь! Тогда вы найдете правильное решение.
Люди, имеющие свое мнение
□ Одна из самых больших опасностей для любого руководителя — безынициативные подчиненные, заглядывающие в глаза и всегда готовые польстить. Дальновидный организатор окружает себя людьми, которые не боятся расходиться с ним во мнениях. Он должен научиться быстро распознавать подхалимов. А иначе рано или поздно из-за таких подчиненных он может оказаться в затруднительном положении. Это ведь так несложно для занятого человека — сделать поспешные выводы и принять неверное решение. Вот почему важно для руководителя окружить себя людьми, способными самостоятельно мыслить: они ведь смогут и поправить его.
□ Кажется очевидным, что все до единого сотрудники должны знать, где начинаются и где заканчиваются их обязанности, кто их непосредственный начальник и перед кем, кроме него, отчитываться. Не удивляйтесь, но во многих организациях, кстати, и в крупных, нет этого. Там царит хаос, неразбериха. Одну и ту же работу выполняют несколько сотрудников. И — как итог — сопровождается такая «деятельность» неудачами и разочарованиями.
Позаботьтесь, чтобы у вас работники всегда знали, за что они отвечают, и чьи указания им следует выполнять.
□ Согласно азбуке управления, у человека должен быть один начальник. Только этот один может делать замечания и отчитывать. А если их больше? Очень велик соблазн сталкивать их иногда. Может случиться и так, что оба шефа будут давать противоположные указания — не трудно и запутаться. Ну а при одном начальнике не придется разрываться между двух огней, можно направить усилия на одно дело и, советуясь с коллегами в своей, да и в других организациях, постоянно совершенствоваться.
□ У некоторых директоров множество помощников — заместителей и секретарей, — и, как правило, с не очень четким распределением обязанностей и ответственности. Предполагается, что они помогают своему шефу. На самом деле пользы от них меньше, чем кажется. Управлять через заместителей, у которых к тому же не разграничены обязанности, — это значит подрывать авторитет рядовых менеджеров, дублировать их работу, а также лишать их возможности быстро узнать мнение главы фирмы и обменяться с ним информацией.
□ ...Различить его можно только через увеличительное стекло, и забраковывать всё не стоило. Но так бывает. И чаще, чем вы полагаете. Удивительно, как много превосходных идей отвергается только оттого, что кто-то обнаруживает в них незначительные погрешности. Жизнь показывает: нередко люди — даже весьма рассудительные — думают, что, если они нашли в проекте малейший изъян, весь он никуда не годится. И часто ошибаются. И вам нужно быть повнимательнее!
□ Если руководитель отдает распоряжения лично и всегда сам проверяет их исполнение, не поручайте ему управление большим коллективом. (Особенно это касается предприятий, где результаты работы отделов во многом зависят от их взаимодействия, например таких, как универсальные магазины. Согласитесь: труд бухгалтеров, продавцов и товароведов связан неразрывно.) При полной несамостоятельности работников администратор постоянно должен быть готов давать подробные указания разным службам, иными словами, он вникает в текущие дела и отдает распоряжения всем отделам. Толку от этого не будет: в течение одного рабочего дня при такой нагрузке он все равно не может выслушать более 10 человек.
□ На предприятии, где понимают, что управлять — это побуждать людей к деятельности (подробно об этом мы поговорим позже), директору нет нужды ежедневно проверять каждого менеджера. Задачи, поставленные изначально перед отделами, «регулируют» их работу. В этом случае количество руководителей отделов может достигать даже сотни. (Если воспользоваться понятиями техники, можно говорить об объеме ответственности руководителя.) На предприятии с большим штатом руководителей среднего звена, естественно хорошо знающих свои задачи, каждый привыкает решать их самостоятельно. В таких организациях громоздкая поначалу административная машина со временем значительно упрощается. Следует также сказать, что при сложной структуре связь между директором и другими руководителями не будет тесной. А их не должна разделять непреодолимая иерархическая стена. Простая административная схема всегда лучше. Насколько возможно, стремитесь ее не усложнять. Создавайте систему управления намерениями ваших подопечных, настраивайте их энергично трудиться — это лучший способ помочь людям раскрыться и проявить инициативу. На таком предприятии и аппарат управления будет работать эффективнее.
□ ...если у вас достаточно широкие плечи. Да, возьмите вину подчиненного на себя - это заставит его в будущем не повторить ошибку. Если вы всегда будете следовать этому совету, то убедитесь, что и другие ваши сотрудники постараются избегать просчетов в работе.
□ Общение подчиненных с руководителем важнее для руководителя. Даже странно, что немногие из них знают, о чем думают их подопечные. А знать необходимо! Мало того, следует время от времени интересоваться, насколько каждый член команды разделяет его идеи и содействует общему благу. И хорошо бы также выяснить, как они хотели бы отчитываться о работе. Менеджеры редко задают подобные вопросы подчиненным. А если бы они это делали, наградой им была бы хорошо налаженная обратная связь.
□ Бухгалтеры и экономисты оперируют в своих отчетах огромным количеством данных, но редко интересуются, для кого они готовят эти отчеты и в каком виде сотрудники или отделы хотели бы их получать. Поэтому обычно от таких подсчетов польза невелика, и тем, кто их получает, приходится переделывать все заново, для себя. Это стоит и усилий, и времени. Было бы лучше, если бы между экономистами, бухгалтерами и остальными службами было взаимопонимание. А о приемлемой форме подготовки, подачи, оформления различных материалов можно заранее договориться.
□ В любом коллективе всегда есть сложности с обменом информацией. Не думайте, что те, для кого пишутся объявления и распоряжения, всегда читают и понимают их. Вовсе нет. Сведения — предназначаются они для руководства или для рядовых сотрудников — в конце концов могут быть и неточны. И, кстати, неверные или искаженные обычно распространяются намного быстрее, чем информация о том, что имело место на самом деле. Так что, не забывайте следить, чтобы коллеги были хорошо осведомлены о положении дел в фирме.
□ В последнее время многие специалисты используют условный язык, понятный только им. Если они разговаривают на профессиональном жаргоне не с коллегами, а с работниками других подразделений, это мешает взаимопониманию. Употреблять жаргонизмы можно только в беседах с коллегами, а с людьми других профессий нужно говорить обычным языком.
□ Руководителю, освоившему трудную науку общения, сопутствует успех. Здесь зависимость прямая, и обратное утверждение тоже справедливо. Любому менеджеру нужно уметь ясно и правильно излагать свои мысли. Можем посоветовать учить наизусть стихи и сочинять небольшие рассказы. Самое главное в этих упражнениях то, что человек начинает задумываться над точным значением слов. Попробуйте — результат не замедлит сказаться!
□ ...при хорошей организации труда. На освободившееся место быстро найдут подходящего работника (даже если он необходим на прежнем месте). А как скоро люди привыкают к уходу их, казалось совершенно незаменимого коллеги! Дела идут, как шли. Иногда даже лучше. Катастрофы редко случаются...
□ Знающий свое дело специалист, как бы много ему ни платили, все равно обходится «дешевле», чем плохой. Ведь суммы, которыми любой из них оперирует, несоразмерно больше их жалованья. Может оказаться, на пример, что именно не слишком ловкий администратор, отвечающий за реализацию продукции, виноват в резком падении спроса на товары. Это можно исправить, если перепоручить дела квалифицированному менеджеру и хорошо ему платить. Он-то, скорее всего, даже увеличит сбыт вашей продукции. И высокая зарплата талантливого управляющего вполне окупится увеличением прибыли. Чего не скажешь об администраторе, на зарплате которого можно сэкономить.
Несомненно, это правило распространяется на руководителей всех уровней.
□ ...в этом случае не сможет добиться успеха. Если вы назначили кого-нибудь руководителем, вы должны, на первых порах, помогать ему. А равнодушие, критиканство, вышучивание заставят даже самого мужественного человека отступить. Окружающие довольно быстро заметят ваше отношение к нему и тоже не будут его поддерживать. Вы просто обязаны принимать участие в судьбе новичка, пока он не встанет на ноги, если хотите, чтобы он приносил пользу.
□ Правление фирмы состоит из ее владельцев. Правда, в последнее время влияние заседаний правлений уменьшилось, т.к. основные дела вершатся непосредственно на предприятиях. В большинстве фирм владельцы уже не контролируют их работу.
□ Современное производство настолько сложно, что им должны управлять люди, занятые только этим, а не совмещающие свои обязанности с деятельностью в других организациях. По-видимому, правление благоразумно поступает, когда приглашает менеджеров-профессионалов. Кстати, человеку, контролирующему работу всех структур фирмы и погруженному в текущие производственные проблемы, труднее, чем им, членам правления, со стороны заметить «узкие места» или «подкинуть» новые идеи.
□ Справляться с этой очень достойной задачей не всегда и не всем удается. К руководителям это тоже относится. Замечали ли вы за собой: когда кто-то из подчиненных допускает оплошность, вы срываетесь и кричите на него. Где уж тут помнить о стремлении быть лучшим из руководителей! Негодование берет верх. Вам неважно, велика ли вина подчиненного. Так вы рискуете отбить у людей всякую охоту работать с вами. Лучше не забывайте следить за собой.
□ Во-первых, к высоким стандартам производства стремятся, чтобы полнее использовать мощности предприятия, а во-вторых, чтобы с большей отдачей трудились высокооплачиваемые специалисты. А если на станках, на которых можно обрабатывать 100 деталей, производят только 70, это значит, что и дорогостоящие машины, и высококвалифицированные работники загружены не в полную силу. Вот почему так много внимания уделяют производительности труда.
□ Есть немало организаций, в которых не принято рисковать, и где нет угрозы оказаться на мели. Если только не случится что-нибудь из ряда вон выходящее. Осторожность и посредственность — вот им имя. Но руководители таких организаций заблуждаются. Предприниматель не может не расширять и не совершенствовать производство, иначе его ждет снижение активности и закрытие дела. Нужно идти на риск. Обстановка должна быть такой, чтобы люди всегда чувствовали поддержку руководителя, чтобы они были настроены искать что-то новое, проявляли инициативу, действовали решительно, не боялись рисковать.
□ Некоторым предприятиям не стоит привлекать к работе слишком много высококвалифицированных специалистов — и руководителей, и исполнителей. Ведь если не удастся обеспечить их работой, они скоро разочаруются. Уж лучше с самого начала предусмотрительно ограничить прием высококлассных специалистов, если в вашей организации для них нет достойного поля деятельности.
□ Автоматизация и механизация дробят все больше и больше производственный цикл и, с одной стороны, значительно облегчают труд, но с другой, делают его скучным, монотонным. Естественно, это отражается на настроении работников. Они не могут смириться со своей участью и скрыть недовольство. Вот когда необходимо привлечь специалистов по научной организации труда. Как уменьшить монотонность? Работников можно переводить с одного процесса на другой, надо постараться их труд сделать интереснее (это несложно, стоит только поставить перед собой такую задачу). Следует посвятить подопечных в детали всего производственного цикла, каждый из них должен знать, каков его вклад в изготавливаемую продукцию и даже каково место его предприятия в национальной экономике. (В годы второй мировой войны летчики и танкисты приходили на заводы, чтобы рассказать рабочим о том, как они своим трудом помогают фронту.) На многих предприятиях уже отказались от конвейерных линий, а работу распределили по группам, чтобы персоналу было интереснее работать, чтобы труд не был для людей тяжелым наказанием. Забота о том, чтобы работа на всех этапах была увлекательной, входит в обязанности управленческого аппарата.
□ Самый эффективный и самый дешевый способ научить управлять — не сосредоточивать всю власть на предприятии в одних руках, а разделить сферы деятельности между подчиненными и не вмешиваться в их работу. И начинающим менеджерам нужно сразу учиться справляться с заданиями без подсказок. Еще лучше, если руководители предприятия умеют ставить задачи перед исполнителями и вдохновлять их на энергичную деятельность. Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем ответственность за порученное ему, пусть и небольшое, дело. Все больше и больше руководителей понимает, что предоставить талантливому молодому человеку свободу — значит вырастить со временем хорошего менеджера. Так что, не позволяйте новичку или практиканту тратить время на экскурсии по предприятию — от цеха к цеху или от отдела к отделу, — а наоборот, поручите ему конкретное задание.
□ Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше свободных мест обнаруживаете. Но ведь можно переименовать ту или иную должность. Назовите-ка секретаря помощником управляющего, машинистку — секретарем, курьера — помощником секретаря по общим вопросам и т. д. Подумайте об удовольствии — и к тому же бесплатном, — которое вы доставите своим подчиненным!
□...к разорению — отдавать распоряжения служащим лично, а не через того заведующего, которого вы поставили над ними. Это отрицательно скажется на работе. Если вы хотите достичь успеха, действуйте через своих помощников, не пренебрегайте ими.
□ Если вы назначили молодого человека начальником, следите за тем, чтобы все решения принимались при его непосредственном участии, и чтобы он сам отдавал указания своим подчиненным. А если уж вам придется вмешаться в его дела, то сначала поговорите с ним, узнайте его точку зрения. Иначе вы постепенно лишите этого человека инициативы и переложите груз его обязанностей на свои плечи.
□ Вы знаете, что засилье людей пожилого возраста на предприятии или в учреждении ни к чему хорошему не приводит. Но преобладание молодежи тоже опасно: ведь тогда ей будет сложно продвигаться по службе.
□ Бытует неверное представление о малом бизнесе. Считается, что маленькие предприятия не знают многих психологических и организационных проблем, с которыми сталкиваются большие предприятия. Но это не так. В действительности в маленьких учреждениях и на небольших предприятиях очень часто можно обнаружить великий беспорядок. Одна из причин, почему гигантская компания «Форд» была на грани гибели, состояла в том, что ее основатель, Генри Форд, управлял ею так, как в основном ведут дела на небольшом предприятии: без необходимой системы в организации работы аппарата управления. Не совсем верно и то, что в маленькой организации легче совершенствовать работу центрального аппарата. Большим предприятиям как раз намного проще постоянно этим заниматься. Они могут позволить себе брать на работу и обучать многообещающих молодых людей менеджменту, хотя и не получают от этого отдачи сразу же. Имеют они и другие средства для развития своей системы управления.
□ Директор только напрасно тратит время, помогая руководителям отделов или цехов. На самом деле он не столько помогает им, сколько мешает. Пусть работники сами справляются со своими обязанностями. Постоянно опекая своих подчиненных, директор не только связывает их по рукам и ногам, но и препятствует их профессиональному росту. Кроме того, у него самого дел более чем достаточно: он отвечает за планирование деятельности всей организации в целом, основные направления развития, финансовую политику и т. д. Ему стоит заниматься своими делами и дать возможность персоналу решать свои.
□ Некоторые управляющие поддерживают кастовость, разобщенность во взаимоотношениях между начальниками отделов и цехов. В итоге каждый из них свой участок работы знает хорошо, но когда вдруг что-то случается за соседней дверью, выясняется, что все в полном неведении о делах этого отдела и что спасти положение без посторонней помощи невозможно. Поэтому дальновиднее держать всех сотрудников в курсе дел — хотя бы в общих чертах. Тогда они способны в трудную минуту сами что-то предпринять. А у вас случаются неприятные неожиданности?
□ Неудачи заставляют нас задумываться. Правда, иногда первый порыв — найти козла отпущения и наказать. Но вы уверены, что не допустите при этом ошибку сами? Ошибаются все... А что сделано, то сделано. Поэтому бесполезно рвать на себе волосы. Важнее подойти к делу конструктивно: не сосредоточиваться на том, что уже произошло, а подумать, как впредь предотвратить подобные ошибки.
□ Чаще напоминайте сотрудникам о достижениях вашего учреждения и поменьше — о недочетах в работе. Это благоприятно сказывается на настроении коллектива.
□ ... в этом огромное преимущество — почему мы и советуемся с друзьями или коллегами. К мнению большинства людей стоит прислушиваться. Они могут подбросить весьма полезные мысли. К тому же, свежие идеи расшевелят и вас. Активнее используйте умственные возможности окружающих. Не считайте себя единственным человеком, способным предложить гениальную идею. Кроме того, ваши подчиненные удивят вас, когда вы попросите у них совета: они вдруг сплотятся ради дела, забудут все свои распри. Кстати, если вопрос находится в ведении кого-то из ваших подчиненных, вам не следует принимать решение без него. Как бы вы не были уверены в себе. Мало кому по душе, когда и думают и планируют за него. Большинству людей не нравится, если ими управляют как куклами. И они преображаются, как только их привлекают к работе над важными проектами. А если уж они будут участвовать в подготовке решения, они иначе — с энтузиазмом, которого вы бы не увидели, если бы просто навязали им это решение, — отнесутся к воплощению его в жизнь.
□ Вы к какому типу руководителей относитесь? Может быть, когда ваши подчиненные предлагают что-то новое, вы тотчас отвечаете, что это невыполнимо? Тогда вы только тормозите развитие своей фирмы. Подумайте: если вы не уверены в себе или равнодушны к работе, стоит ли ждать успехов? Наполеон запретил своим подданным употреблять слово «не могу». Нет непосильной задачи для человека, который настроен решить ее. Желание победить — уже полпобеды.
□ Всем известно, что обычно латать так же трудно и дорого, как сделать заново. Зачем же тратить время и усилия, если замена будет стоить столько же.
□ Бывает, что даже самые здравомыслящие люди держатся за свои пристрастия, переносят их на дела фирмы и не замечают этого. Они готовы горло перегрызть, защищая свое детище — или изделие, или заведенный некогда порядок. Возможно, это товар, который когда-то давным-давно принес фирме материальное благополучие или прославил ее. Создание его стало очень важным событием в жизни управляющего и... причиной напрасной траты времени и усилий самых талантливых работников фирмы, которые «поддерживают жизнь» того, чему место давно уже в музее.
□ Некоторые начальники к предложениям что-либо усовершенствовать относятся так, как будто это подрывает их авторитет. Такой руководитель считает, что все подумают: а почему не он выдумал это новшество, не способен? Но так относиться к новым идеям нельзя. Наоборот, каждый должен знать: его предложение что-то изменить будет внимательно рассмотрено. Следует поддерживать стремление подчиненных к преобразованиям. Поощрение новых идей способствует коллективному труду и делает работу интереснее, т. к. все больше сотрудников задумываются об улучшениях и усовершенствованиях.
□ Без преувеличения можно сказать, что штат так называемых координаторов — символ предприятия, где дела идут неважно. Постройте работу так, чтобы не нужны были люди только для координации чего-либо.
□ Любая организация напоминает пирамиду: чем выше — тем больше платят и интереснее работать. Но вместе с тем, чем выше — тем меньше свободных мест. Поэтому! страсти неизбежно накаляются, когда кто-то быстро продвигается по служебной лестнице, получает новый пост: многие прочили себя на это место. Советуем быть очень внимательным при решении повысить кого-либо по службе. Если вас заботит нравственная сторона взаимоотношений в коллективе, стремитесь, чтобы сверхсправедливость вашего выбора была очевидна для всех.
□ Скандалы и ссоры всегда обходятся недешево. Едва ли кто реально в них побеждает. Остается ощущение, что виной всему чья-то злая воля. Избегайте столкновений как огня. Научитесь владеть собой. Переборите свою гордость. Несмотря ни на что, постарайтесь понять точку зрения своего собеседника, его опасения и затруднения. Это непросто, но покажите себя человеком отзывчивым, и вы почувствуете, как он станет более покладистым. И окажется, что и он способен понять вас, ваши надежды, беспокойство и трудности. Только так можно избежать обострения отношений. Попробуйте!
□ Чтобы ежедневно справляться со своими задачами, руководитель должен быть здоров и вынослив. Настроение и поведение одного подчиненного непредсказуемо, другому приходится несколько раз объяснять задание, прежде чем до него дойдет, третий... И все редко бывают довольны жизнью — каждому хочется большего. Что-то, что, казалось, удалось уладить сегодня, может неожиданно «вспыхнуть» завтра. От подчиненных жди только неприятностей: ошибки, «проколы», просчеты...
□ На некоторых предприятиях руководители всех цехов и отделов — и научно-исследовательского, и производственного, и финансового, и сбытового — подчиняются непосредственно директору.
□ Чем больше предприятие разрастается, тем становится труднее им управлять централизованно. И тогда нужно переходить от единоначалия к рассредоточению, перераспределению власти, т. е. к организации, которую мы называем «федерально-децентрализованной». При такой форме управления подразделения полностью самостоятельны, отделы и цеха работают как автономные учреждения. Во главе каждого стоит управляющий, который отвечает за все на своем участке: снабжение и производство, финансы и сбыт и т. д. Управляющие подотчетны генеральному директору.
За распределением полномочий между руководителями подразделений и наделением их большей самостоятельностью вовсе не следует упразднение центрального аппарата. В большинстве случаев его усиливают, т. к. теперь он отвечает за экономику, создание новых дочерних предприятий и слияние старых, подбор руководителей отделов и цехов и т. д.
□ При новом подходе внимание и усилия руководителей цехов и отделов нацелены на конечные результаты работы их подразделений. А при централизованной системе чьи-либо удачи или неудачи скрыты за цифрами общих расходов и общих доходов. Поэтому разделите сферы влияния между руководителями, сделайте их самостоятельными, внедрите новый принцип управления (подробно о нем мы поговорим в главе «Как управлять людьми»). Такая организация может «саморегулироваться»: действия менеджера диктуются не боссом, а насущными задачами отдела или цеха. Кстати, чем раньше человек получает самостоятельность, тем лучше: со временем из него вырастет настоящий лидер.
□ В последние годы значительно изменился подход к формированию структуры предприятия. Непроизводящие отрасли, такие, как транспорт и торговля, большое место в организации работы которых занимают компьютеры, и некоммерческие общественные институты, такие, как здравоохранение, вооруженные силы, образование, правительственные учреждения, сейчас приобретают все более важное значение в развитых странах. Эти организации не поддаются децентрализации, но управлять ими централизованно тоже невозможно: они слишком велики. Эти новые структуры потребовали создания и новых принципов управления.
□ В новых организациях, слишком крупных для того, чтобы ничего в них не менять, отделы настолько взаимосвязаны и взаимозависимы, что механически их нельзя разделить. Для таких учреждений подходит система «ложной» децентрализации. Чтобы их контролировать, вводятся условные цены на работы и услуги всех подразделений, деятельность которых невозможно измерить показателями прибыли и убытка. Очевиден компромисс. Этот «арбитр», эта оценка труда неизбежно произвольная цифра. Способности и итоги работы руководителей оцениваются этими условными ценами. Но другого выхода нет.
□ На крупных предприятиях вспомогательные (или фукциональные) службы, такие, как отдел снабжения, плановый, бухгалтерия и др., подчиняются одному из заместителей директора, который руководит ими из «штаб-квартиры» — главного здания предприятия — и старается объединить под своим началом вспомогательные функции и других отделов. Здесь кроется причина многих неурядиц, т. к. давно замечена склонность боссов вспомогательных служб к созданию целых империй из своих отделов и незаинтересованность во взаимодействии с основными отделами и цехами, о которых мы выяснили уже, что именно они производят товары или предоставляют услуги и их деятельность является основополагающей для создания фирмы. Постарайтесь не дать разрастись империи обслуживания. Как? Работники вспомогательных подразделений должны входить в тот цех или отдел, где в их услугах нуждаются, и подчиняться непосредственно глазе этого цеха или отдела, а не заместителю директора над всеми функциональными подразделениями, который распоряжается ими из «штаб-квартиры».
Запомните: заведующий любым вспомогательным отделом не должен стоять выше руководителя отдела, занимающегося основной деятельностью.
□ Мы говорили о централизованной и децентрализованной структурах организации. Упомянули также о «ложной» децентрализации. Нельзя, тем не менее, забывать, что структура каждого предприятия должна соответствовать его задачам. Универсального, идеального типа, который можно было бы рекомендовать всему современному предпринимательству или общественным институтам, не существует. Каждому предприятию нужно разработать собственную, наиболее подходящую для себя структуру.
□ Управлять в одиночку ни маленьким, ни большим предприятием невозможно. Только надежной команде удастся справиться с этой задачей.
□ Обязанности должны быть строго распределены между членами команды.
□ Несмотря на то, что каждый в команде хорошо знает свою «роль», все несут равную ответственность за работу. Отношения между членами команды нужно строить на взаимопонимании, не должно быть место жалобам друг на друга. Очень полезно принимать решения в результате так называемого мозгового штурма или, используя коллективный разум - collective intelligence. При общении с «внешним миром» члены команды должны быть единодушны.
□ Хорошая команда обычно невелика.
□ Большой разницы между членами команды в зарплате не должно быть. И по положению они должны быть приблизительно равны. Хотя место каждого из них обычно четко определено, все должны быть готовы заменить друг друга, если в этом будет необходимость. Работа командой помогает воспитывать руководителей. И это в свою очередь решает проблему преемственности: если глава предприятия отлучится или оставит фирму, найдется, кем его заменить.
□ Все величайшие исторические деятели были яркими, необычными личностями. Но у всех — и у генералов, и у предпринимателей, и у директоров школ, и у государственных деятелей, и у администраторов больниц — было много общего. Эти великие люди достигали своих целей с помощью одних и тех же приемов. Что же это за приемы? Они несложные, но их мало изучить, следует практиковаться в их применении до тех пор, пока они не войдут в привычку. Занятия эти можно сравнить с занятиями скрипача. Даже самый знаменитый исполнитель продолжает репетировать снова и снова и успокаивается только тогда, когда видит, что играет безукоризненно. Так же и в умении руководить людьми. Необходимо постоянно учиться этому искусству. И даже тогда, когда вы уверены, что освоили вершины мастерства. Все больше и больше людей начинают понимать, что управление имеет очень важное значение и непосредственно сказывается на успехе или неуспехе предприятия.
□ Опытный администратор прекращает работу, если она перестает быть необходимой или если продукция морально устаревает. Например, «Дюпон компани» готова была отказаться от проекта, как только снижалась прибыль, невзирая на капиталовложения, потраченные усилия и не боясь подорвать авторитет фирмы. Эта была одна из причин успеха компании. Но если появлялась новая идея, «Дюпон» обычно раньше других бралась за ее разработку.
□ Дайте руководителю небольшой капитал и предельно маленький штат сотрудников. Все они станут возмущаться: с чего им приходится начинать! Но будут вынуждены крутиться, исходя из того, что имеют, научатся находить простые способы достижения цели и... будут производить все больше и больше товаров и по низким ценам.
□ Руководитель должен уметь говорить «нет». Это одна из самых наисложнейших задач, потому что слишком часто на него будут давить — друзья, родственники, начальство — и каждый будет просить его делать или не делать что-либо. Придется научиться противостоять подобным просьбам.
□ Администраторы, по любому поводу спорящие и с подчиненными, и с равными себе, настолько бывают погружены в эти дрязги, что забывают: для них не должно быть ничего важнее покупателей и их проблем. Потому что, если покупатель уйдет без покупки, проиграют все.
□ Если дела расстроены и запутаны, нужен почти гений, чтобы разыскать в них что-нибудь. А вот опытный администратор организует работу по хорошо продуманной и простой схеме и держит все в полном порядке. Последуйте его примеру, и вы увидите: если раньше без помощи человека, способного разобраться в этом хаосе, нельзя было обойтись, то теперь справится любой. Настоящий лидер может вдохновить самых обычных людей работать так, что они поразят окружающих своими успехами.
□ Заметьте: на преуспевающем предприятии обычно спокойно-скучно, редко случается что-то непредвиденное. Здесь царит порядок. А все потому, что администрация всегда думает о завтрашнем дне.
□ У него нет ни одной свободной минуты. Бесконечные переговоры. Он не знает тихих семейных вечеров. Честолюбивые заместители только и ждут для себя удобного случая. Язва желудка, изжога... Это — обычная «жизнь начальника, неспособного организовать свое рабочее время. Чем скорее он осознает это, тем скорее перестанет нуждаться в успокоительном.
□ Один из генералов Британской армии говорил, что нельзя вспоминать о подчиненных только тогда, когда они вступают в армию, попадают в беду или готовятся уйти в отставку. Офицеру следует постоянно заботиться о своих солдатах. Он должен понимать, что каждый из них — личность, а они — что он искренно хочет узнать их, и отдавать ему должное за это. Неопрятность, расхлябанность и нерадивость — обычно результат равнодушия со стороны офицеров. Лучшие из них — в основном хорошо воспитанные люди, едва повышающие на кого-нибудь голос, — и то побаиваются показаться излишне мягкими по отношению к своим подопечным: а вдруг они воспользуются этим, и дисциплина ухудшится. Это заблуждение. Все это относится и к обычной жизни.
□ Генералами назначают полковников, которые в свою очередь когда-то были лейтенантами. Что же касается невоенных, то и будущий президент компании начинает с первой ступени служебной лестницы. Так что очень важно, чтобы «лейтенантов» подбирали тщательно. В наши дни администратор не сидит и не ждет, когда талантливая молодежь нахлынет к нему. Он понимает, что следует отправиться по учебным заведениям, чтобы подыскать себе энергичных и смекалистых молодых людей. И лучше послать туда тех сотрудников, без которых невозможно обойтись. На обычных, средних предприятиях именно так и происходит: тех, без кого трудно справиться с работой, наиболее одаренных, и направляют набирать новичков или посылают на семинары и конференции. Эти люди везде приносят больше пользы, чем те, отсутствие которых незаметно. Кроме того, полезно иногда давать человеку возможность оторваться от привычной жизни: так он и отдыхает, и развивается. Пусть только лучшие сотрудники отбирают будущих руководителей вашего предприятия.
□ Руководители отделов стареют, но мало заботятся, чтобы подчиненные развивались, повышали квалификацию. Не удивительно, что глава предприятия обеспокоен этим. Помогать людям приобретать знания и навыки, совершенствоваться — это значит не только делать их самих счастливыми, но и облегчать ношу на собственных плечах. К тому же, это позволяет избежать трудностей, которые появляются, когда кто-то из начальства уезжает, уходит на пенсию или неожиданно... умирает. Воспитывать смену, передавать самые важные и сложные дела молодежи — одна из главных задач руководителя.
□ Вызывают раздражение управленцы — и таких много, — которые только и жалуются, что их начальник или руководство предприятия, или политика, проводимая руководством предприятия, или правительство... не дают им развернуться. Но посмотрите внимательнее: есть достаточно дел, за которые они могут и должны взяться. Лучшие из руководителей не интересуются тем, что мешает им работать. Они заняты, несмотря на известные всем трудности, и удивительно много успевают. Все дело в желании и решимости добиться успеха!
□ Коллеги, обсуждая своего начальника, часто говорят, что он только и кричит об их ошибках и никогда никого не хвалит. Утверждают это и люди, которых несколько лет подряд только и ставили в пример. Опытный руководитель всегда оказывается первым там, где произошла неприятность. Ну и не стоит кричать на допустившего оплошность человека: вспомните, сколько пользы он принес за годы хорошей работы. А причины ошибки нужно проанализировать, чтобы предотвратить ее в будущем.
□ Руководство решает, что нужен новый проект, и приглашает людей со стороны. Это рискованно. Лучше, задумывая что-то обновить или переделать, опираться на людей, которых знаете давно и на которых можете положиться. А новичок может вас подвести. Многие люди кажутся нам превосходно знающими свою профессию. Пока работают не у нас. А на деле оказываются несостоятельными.
□ Если менеджер становится во главе предприятия, ему следует научиться анализировать работу всего коллектива в целом, а не сосредоточивать свое внимание на отделе, который он до этого возглавлял. Иначе этот руководитель будет мешать своему преемнику. Общее дело тоже будет страдать. Советуем ему забыть многое из своей прежней жизни главы отдела или ведущего специалиста и, наоборот, не забывать, что теперь он отвечает не только за себя Лишь пережив вместе с людьми, которые работают под его началом, трудности и победы, он вольется в коллектив. Главе предприятия приходится быть не только психологом, но и экономистом — все в итоге сводится к деньгам — и уметь разбираться в бухгалтерских документах и отчетах. Нравится ему или нет, но за «паблик рилейшнз» отвечает тоже он: нельзя не заботиться об авторитете фирмы в глазах общественного мнения, покупателей, партнеров и собственных подчиненных. А еще ему нужно научиться быть мягким, терпимым к людям и восприимчивым к свежим идеям.
□ Если вы решили добиться успеха, тщательно контролируйте подчиненных. Не спрашивайте у них, поняли ли они ваше распоряжение: конечно, вы услышите «да». Попросите пересказать, что именно вы поручили сделать. Только так, проверяя и перепроверяя, вы приблизитесь к долгожданному успеху.
□ Мало не забывать убедиться, что вас правильно поняли! Нужно уметь представить, что получится после выполнения задуманного вами плана, предвидеть неудачи и на всякий случай принять меры предосторожности.
□ Сейчас все так быстро меняется! Новые технологии, новые идеи, новые законы... Не замыкайтесь в узком кругу профессиональных интересов, расширяйте свои знания о мире, совершенствуйте свое образование. Научитесь оценивать все новое трезво и с точки зрения пользы, тогда вы сможете приспособиться к быстро меняющимся условиям жизни. Ну, а если сознательно не стараться идти в ногу со временем, вскоре можно обнаружить, что безнадежно отстал.
□ Руководителям, которые мечтают собрать первоклассную команду, не стоит выделять кого-либо из подчиненных. Нужно быть неизменно дружелюбным с каждым, но держаться на небольшом расстоянии. Иначе вскоре будет заметно, что кое-кто не столько трудится ради дела, сколько приноравливается к желаниям босса. А если «капитан команды» начнет выделять кого-либо из подопечных, это вызовет ревность и напряженность в отношениях между членами команды. Такие знаменитости, как Линкольн, Рузвельт, Слоун и генерал Маршалл, понимали, как важно держаться чуть в стороне от подчиненных, несмотря на то что большинство из упомянутых были добросердечными людьми и, как все люди, нуждались в дружбе. Но они понимали, что трудно совместить служебные и дружеские отношения без ущерба для одних или для других.
□ Джордж — под строжайшим секретом, конечно, — расскажет приятелю, а тот — кому-нибудь еще и так далее... А следовало бы сдержать слово и не рассказывать никому. Ни лучшему другу, ни тем, кто работает рядом, ни начальнику. И уж тем более ни одной женщине. Руководителю особенно важно уметь хранить чужие тайны. А если он не может вовремя прикусить язык, на что же он вообще способен?! Это умение — очень важное достоинство, потому что большинство людей любит поболтать. Они кажутся себе и окружающим значительнее, когда пересказывают чужие секреты
Речь идет только о личных секретах, которые нужно бережно хранить, а не о вещах, касающихся всего коллектива или большой его части. Ведь все без исключения люди хотят знать, что происходит вокруг них. Но если человек что-то заподозрит, он задастся целью все разузнать сам. Скорее всего, ему перескажут слухи. А где ходят слухи, там нет места хорошим, доверительным отношениям. Так что, будьте стойки. А если слухи все-таки поползли, лучше уж дать всем узнать, что и почему происходит на самом деле.
□ Нельзя не восхищаться человеком, который умеет добиться от своего руководителя того, что — он уверен — должно быть сделано во что бы то ни стало. Следует представить суть дела так, чтобы убедить своего начальника. Удастся получить его поддержку, считай, же половина задачи решена.
□ ...надежный и ненадежный, работающий с полной отдачей и ленивый, умный и глупый — творения божьи отличаются не только ростом и размерами, и руководитель должен понимать это. И то, что к нему в отдел или цех люди, совершенные во всех отношениях, могут и не прийти работать. Но стоит ли сетовать на судьбу? Один не блещет умом, другому на все наплевать, у третьего скверный характер. Но руководитель не должен легко сдаваться. Пусть засучит рукава, принимается за дело и стремиться добиться как можно больше с теми, кто оказался в его коллективе.
□ Очень умный человек может и не стать выдающимся руководителем: здесь важнее умение плодотворно воздействовать на людей, управлять ими. Прямой зависимости между успехами в управлении людьми и умственными способностями нет. Чтобы добиться чего-нибудь значительного на этом поприще, требуется много и других качеств.
□ Структура большинства предприятий и учреждений напоминает пирамиду: поднимаясь все выше и выше по служебной лестнице, вы видите, что количество важных постов становится все меньше. Поэтому, если вас совсем недавно повысили в должности, будьте особенно осторожны. Большинство окружающих полагают, что и они могли бы получить это место, и расстраиваются, потому что получили-то его вы. Не торопитесь прощаться с былой скромностью и раздавать невыполнимые задачи налево и направо, только чтобы напомнить окружающим о своей власти над ними. Бывших коллег не забывайте, но и донимать их неприятными и трудновыполнимыми приказами не советуем. И еще. Придется научиться настаивать на том, чтобы ваши распоряжения выполнялись. Так что, видите: будет о чем подумать, когда вас повысят.
□ ...Он раздает приказы налево и направо, не советуясь с подчиненными. Однажды настанет и его Ватерлоо. И тогда его отправят на маленький остров далеко в океане. Случится это и с вами, если вы станете брать с него пример. Поэтому, конечно, чтобы решить одну задачу, четыре головы лучше одной. А еще лучше пять...
□ Все имеет цену. Даже красивая фигура. Чтобы похудеть, например, нужно каждый день заниматься спортом. И придется попотеть: других-то способов нет. Расплачивается и руководитель. Он должен подавать пример другим. Появляться на месте происшествия первым. Забыть о выходных. Платить по счетам, даже если у фирмы нет денег. Заботиться, чтобы покупатели были всегда довольны (а значит, не оставлять конкурентам надежду, что они сумеет переманить ваших клиентов). Если вы согласны платить такую цену, то можете претендовать на кресло руководителя. В противном случае не стоит ничего менять в жизни.
□ Опыт в управлении людьми трудно переоценить. А вот молодой человек, только что окончивший школу бизнеса, — нет картины трогательнее — думает иначе: он полагает, что может хоть сейчас занять пост руководителя. Занять-то может, но сколько бед натворит!
□ Вы ведь знаете, что одни цветы растут быстрее других? Так и люди: одни развиваются быстрее, другие — медленнее. И это задача руководителя — создать такую обстановку, в которой подчиненные смогли бы быстро развиваться, совершенствоваться, стремились бы к приобретению знаний, навыков и опыта. Один из лучших, самых простых способов этого добиться — дать им как можно больше самостоятельности. Пусть все проблемы решаются на самом низком уровне, т. е. непосредственно исполнителями. Пусть ваши подчиненные учатся обходиться без вас. Возложите на них как можно больше ответственности. Это принесет положительные результаты очень быстро.
□ Скоро зарплата. Все считают дни до нее. Но ведь любой руководитель может каждый наш день сделать днем зарплаты. Похвала — такая же оценка труда, и, начиная с директора и заканчивая вахтером, все жаждут одобрения. Делать это надо письменно и устно, наедине и публично. Это не стоит больших усилий, но так много значит для каждого из нас. Даже те, кто мог бы соперничать в уме с Эйнштейном или в стремительности и напоре с Чингисханом, упиваются похвалой. Нет человека, который бы не желал заслуженного признания.
□ Иногда вы смотрите на современные творения рук человеческих: небоскребы, заводы, магистрали, больницы, корабли, самолеты — и удивляетесь: неужели их воздвигли люди? Да, как раз такие, кто считал, что невозможного нет. Они не обращали внимания на тех — их всегда большинство, — которые торопятся предсказать неудачу. Если не подходит один способ решения проблемы, эти люди придумают другие. Они только и живут, когда преодолевают трудности или размышляют над «неразрешимыми» задачами. Интуиция говорит им: выход есть. И почти всегда он находится.
□ Решать — это выбирать. А чем выше пост человек занимает, тем сложнее задачи он должен решать, т.к. ему достаются проблемы, с которыми не удалось справиться его подчиненным и в которых «за» и «против» почти равны.
Итак, выбирать, если очевидны достоинства обоих решений, трудно. Значит, нужно посоветоваться со специалистами, и чем больше мнений вы узнаете, тем лучше. После анализа этих предложений вам легче будет сделать выбор.
□ Опытный администратор приветствует желание подчиненных делиться с ним своими соображениями по тому или иному вопросу. Обдумав и оценив их — подчас столь разные, они принимает решение.
□ Право принимать решения должно принадлежать непосредственному исполнителю. Можно говорить о неблагополучии предприятия, если его работники привыкли обращаться к начальству за готовым решением. Дайте специалисту свободу действия: ведь никто не знает дело лучше него. И ничего страшного, если однажды он и допустит оплошность. На своих ошибках быстрее научится.
Лучшая школа для менеджера — возможность решать возникающие проблемы самостоятельно.
□ Тот, кто привык принимать решения в последнюю минуту, рискует свести на нет все свои труды. Поспешное решение приводит к неразберихе: много времени потом уходит на то, чтобы наверстать упущенное, т. к. все, что делается в спешке, делается кое-как. Бывший министр обороны США Макнамара избавил Пентагон от горячки в конце года только потому, что не настаивал, чтобы предусмотренные бюджетом средства были израсходованы до наступления нового года. Прежде во время закупок, которые делались в последнюю минуту, не только нарушался обычный железный порядок, но и к тому же, как выяснялось позже, многие приобретения были сделаны неудачно. Проницательный Макнамара очень быстро понял, что нет закона, требующего, чтобы все выделенные его ведомству средства были использованы в текущем году. Он выяснил, что сэкономленные деньги можно положить на отдельный счет и израсходовать позже. Урок, который следует извлечь из этого примера, заключается в следующем: нужно отказаться решать или делать что-либо в последнюю минуту, если здравый смысл говорит, что результаты не стоят потраченных усилий и средств.
□ Мы подчеркиваем: принимая решение, лучше полагаться на мнения специалистов, а не на цифры или факты, потому что и те, и другие могут ввести в заблуждение, если рассматривать их в отрыве от обстоятельств. Кстати, замечали: один человек может использовать какой-то факт как доказательство своей точки зрения, а другой — его и не упомянет?
□ Возможности администратора, как и любого человека, не беспредельны. Если ему приходится часто решать срочные вопросы, значит, на предприятии или в учреждении нездоровая обстановка. Здесь руководитель занимается тем, что «заделывает» все новые и новые дыры. А не надо бы ему заниматься текучкой, ведь он отвечает за самые важные вопросы.
□ Вы правильно делаете, если прежде, чем искать выход из затруднительного положения, пытаетесь выяснить причину случившегося. Вы поймете, где и что неладно, и примите решение, которое затронет наиболее важные стороны, суть процесса и положит конец другим подобным срывам. Но такие общие или стратегические решения не подходят, если вы разбираете единичный случай, устраняете частную проблему, ведь они «рассматривают» происходящее на более общем уровне и не годятся для текущих проблем.
□ Опытный менеджер знает, что труднее всего выбирать между принципами и выгодой. В жизни часто приходится идти на уступки. Но уступка уступке рознь. И это уже высшее искусство — сделать правильный выбор в столь сложной ситуации.
□ Любой менеджер, размышляя над проблемой, руководствуется тем же, чем более двух тысяч лет назад руководствовался великий Гиппократ, когда ставил диагноз больному. Он мысленно сверял обнаруженные у больного отклонения со всеми известными ему симптомами заболеваний, а потом, основываясь на совпадениях, называл болезнь и назначал лечение.
□ Работа Американской телефонной и телеграфной компании держалась на двух китах-лозунгах: самое высокое качество обслуживания, какое только возможно, и существующий уровень несовершенен, хотя и приносит доходы. В этой компании трудились так, что никто из клиентов не сомневался: они пользуются последними достижениями в области связи. В основном благодаря этим двум стратегическим решениям фирма оставалась одной из крупнейших в мире в своей отрасли и не была национализирована.
□ Итак, много лет тому назад Американская телефонная и телеграфная компания провозгласила, что все несовершенно, все можно улучшить. Но и сегодня большинство исследовательских лабораторий продолжает работать над совершенствованием существующей техники. (Эти исследования называются оборонительными, защитными.) Способ мышления нужно менять. Теперь идти в ногу со временем — значит работать над созданием нового, а не тратить деньги на обновление устаревающего, выходящего из употребления оборудования.
□ Приведем еще один пример решения, затрагивающего основы производства. Его автор — Альфред Слоун из «Дженерал моторс». Он не только сохранил полную самостоятельность всех подразделений предприятия, которое возглавил, но и «освободил» их еще больше — настолько, насколько это вообще было возможно. И дал шанс работникам применить свои способности. Но общее руководство деятельностью этих самостоятельных цехов и отделов возложил на группу энергичных менеджеров.
□ История автомобильного дизайна дает другой пример стратегического решения. После тщательного изучения большого числа аварий выяснилось, что от аварий не избавиться, что всегда найдется водитель, который допустит оплошность, несмотря на все меры предосторожности других водителей, что некоторые водители как бы предрасположены к авариям. Это открытие и привело к революции в конструкции автомобилей. Сейчас нет моделей без специальных приспособлений, уменьшающих последствия несчастных случаев, т. к. не требуется уже доказательств, что все мы подвержены случайностям.
□ Решение, основанное на обобщенных данных, может привести к нежелательным последствиям. Старайтесь иметь точную информацию о деле, по которому принимаете решение. Последуйте примеру Макнамары. Внимательно изучая результаты инвентаризации, он обнаружил, что только 6% оборудования, числящегося за вооруженными силами, было на самом деле и нужным, и ценным. И приказал, чтобы соответствующие службы занимались им и не тратили усилий на обслуживание другой части, хотя и большей, но не представляющей особой ценности.
□ Общие показатели бесполезны или даже вредны, если руководитель опирается на них в своих решениях. Вы заинтересованы в результатах своего труда? Тогда советуем вам тщательно изучать любую информацию о деятельности вашего предприятия. Не допускайте пробелов в отчетах. За отсутствующими цифрами может оказаться работа какого-либо из отделов или цехов, одной из возрастных групп работающих, одного из полов. Надеемся, получив полную и точную картину, вы начнете принимать меры, которые принесут положительные результаты. А решения, основанные на общих данных, могут принести вред.
□ Многие полагают, что компьютер помогает принимать решения. Но компьютер не умеет ни думать, ни оценивать положение, ни выбирать один из возможных путей решения проблемы, как это делает человек — подчас интуитивно. И компьютер не умеет рисковать. Он не способен делать выводы на основе анализа мнений специалистов, иногда противоположных. Все это подвластно только человеку. А что же компьютер? Он сам не решает, но облегчает человеку эту задачу, т.к. хранит огромное количество сведений, пополняет их вовремя, выдает по команде оператора в любое время в нужной форме быстро и аккуратно. В этом и заключается его роль в принятии решения. Так что, если руководителю нужно иметь всегда под рукой данные о наличии тех или иных товаров или материалов, компьютер поможет решить эту задачу. Или, например, руководитель огромного предприятия может ежедневно получать сведения о работе любой из машин. Но как, например, получить наибольшую отдачу от вложения денег в это оборудование, ему придется решать самому. Нужно помнить, что все обычные, рутинные, повторяющиеся изо дня в день операции лучше переложить на компьютер, а использовать его в исключительных случаях невозможно.
□ Кое-кто из начальников только и делает, что выдает готовые решения. Скорее всего, он раздражает окружающих, но это не так страшно, как то, что он может подвести самого себя. Один из советов тому, кто торопится принимать решения: остановитесь! Вспомните: хороший хирург не станет оперировать больного, если есть другой способ помочь ему. Руководитель тоже должен всегда думать о том, пойдет ли его решение кому-либо на пользу. Хочется рассказать о человеке, который пренебрег этим советом… Он превосходно справился с реорганизацией отдела и сэкономил фирме солидную сумму. Но он же, когда речь зашла о судьбе трех старейших работников, недостаточно загруженных работой после реорганизации, настоял на их сокращении. Этот знающий свое дело руководитель «прославился» не столько благодаря блестящим организаторским способностям, сколько распоряжением об увольнении этих троих. Лучше бы он оставил их в покое.
Можно привести множество примеров, когда решения руководителей приносили вред. Пусть в вашей жизни таких случаев будет поменьше.
□ Не повторите промаха администратора, о котором мы рассказали в предыдущей главке. Если работник хорошо трудился у вас много лет, но сейчас на него все жалуются, лучше от него избавиться. Но у вас перед ним остаются моральные обязательства. Попытайтесь подыскать ему работу по силам. Было бы несправедливо держать его на прежнем месте, но было бы так же несправедливо просто отделаться от этого человека после стольких лет его работы в фирме
□ Почти всем приходится принимать решения: и тому, кто занимается почтой, и тому, кто проверяет качество товаров, и тому, кто отвечает за финансы, — каждый вносит свою лепту в общее дело. Неудачно составленное письмо произведет плохое впечатление на важного покупателя. На основе разработок научно-исследовательской лаборатории можно выпустить товар, который станет причиной крушения фирмы. Или ее взлета.
□ То, как принимает решения президент транснациональной компании, не отличается от способов, с помощью которых находит выход из положения любой из его подчиненных, хотя решение президента отражается на благосостоянии фирмы заметнее. Поэтому один должен учиться у другого, набираться опыта: способы-то одни и те же, независимо от должности принимающего решение.
□ Считается, что рекомендации современных ученых помогают находить правильные решения. На самом деле ничего нового в них нет. «Следует опираться на здравый смысл». Но совет опираться на здравый смысл существовал еще во времена строительства египетских пирамид. Новые возможности — компьютеры, математические и логические приемы — ускоряют поиск ответа — и только.
□ Прежде всего, взвесьте, чем вы рискуете и чем располагаете для осуществления каждого из возможных решений. Затем проработайте наиболее простой, экономичный путь. Оцените вклад всех отделов вашего предприятия в данный проект. Раньше такой анализ был под силу не всем. В наши дни современная наука, прежде всего кибернетика, подсказывает, как эффективнее рассмотреть и оценить ситуацию, все значимые обстоятельства и «просчитать» свое поведение в ней так, чтобы достичь цели самым рациональным способом.
□ Опытный администратор текущие дела перепоручает подчиненным, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности: планировать, направлять, организовывать работу коллектива в целом. Слово «перепоручать» даже не совсем здесь подходит, т. к. многое из того, за что вынужден браться руководитель, вообще не должно его касаться. Например, ему не следует самому раздавать поручения и следить за их исполнением. Его задача — забота о будущем всего коллектива и о подготовке специалистов, в том числе и управленцев.
□ Преуспевающий администратор умеет сосредоточить внимание на тех немногих основных направлениях деятельности, которые могут принести ощутимую прибыль. Он занимается прежде всего главными вопросами, а второстепенными... не занимается совсем.
□ Умение сосредоточиться — ключ к успеху. Нельзя добиться чего-то значительного в жизни, не научившись этому. Например, если речь идет о важных назначениях или о планах на будущее, стоит тщательно обдумать каждый шаг. Вот почему нужно уметь давать поручения подчиненным: высвобождается время на то, что не перепоручишь и делать самому.
□ На одних предприятиях чуть ли не армейские порядки: все строго придерживаются инструкций. На других — правила установлены только для высшего руководства, а вся власть — и права, и обязанности — отдана руководителям отделов и цехов. Современная наука об управлении все больше склоняется ко второй модели. Так главам основных подразделений интереснее работать, а администрация получает больше времени на то, чтобы выполнять свои обязанности. Правда, многие руководители переоценивают собственные возможности и оставляют слишком много дел за собой. Едва ли стоит ждать от такого человека, что он рискнет подвергнуть свою власть испытанию и даст кому-либо из подчиненных проявить себя: большинство людей — и это так понятно — держатся за власть.
□ Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, — это его подчиненные. Только они способны производить товары и оказывать услуги. Им он и отдает предпочтение перед другими людьми.
□ Взвалить на себя слишком много дел и пытаться потихоньку их разгрести (и в итоге ни с чем не справиться) — нередкая ошибка администраторов. Руководителю следует решить, что перепоручить подчиненным, и быть верным этому решению. Кроме того, ему нужно выработать твердость характера: каждый полагает, что его дело важнее всего, и требует к себе особого внимания. Научитесь говорить «нет» и не вникайте во все проекты и планы, которые к вам стекаются. Но для этого нужна сила воли.
□ Глава предприятия собрался в командировку. Скорее всего, один из подчиненных прекрасно исполнит его обязанности. Ничего страшного, что он молод. (Это он молод, чтобы разъезжать по свету и получать удовольствие от путешествий.) А старшему научному сотруднику не обязательно заниматься обзорами прессы. Кое-кто помоложе сделает это намного лучше. Но почему-то руководители переоценивают свое значение. Они полагают: никто, кроме них, и тем более их подчиненные, не справится с той или иной задачей.
□ Как уже было сказано, большинство дел, за которые руководителю приходится браться, не должно его касаться вообще. В сущности, ему нужно так организовать работу подразделения или предприятия, чтобы сотрудники помогали ему в самых важных делах. Все остальное подчиненным следует делать самостоятельно. Тогда руководителю не придется следить за их повседневной работой. Этим могут заниматься другие администраторы ниже по должности. Очень важно быть уверенным, что они согласны с таким распределением обязанностей и способны обойтись без его помощи. Так что, дайте вашим подчиненным выполнять их собственные задачи, и они подберут квалифицированных специалистов, дадут предложения по совершенствованию структуры, реорганизации финансов и т. д. Ни один руководитель не любит, когда ему дышат в затылок, и обычно не нуждается и тяготится помощью начальства.
□ Исследование рабочего дня глав предприятий показало, что только около четверти своего времени они посвящают действительно важным вопросам, за решение которых получают зарплату. Остальное они тратят на мелочи, которые мог сделать кто-либо еще или, которые можно было не делать вовсе. Чем выше руководитель поднимается по служебной лестнице, тем меньше времени он отдает по-настоящему заслуживающей внимания работе. И еще больше этот разрыв между желаемым и действительным в правительственных учреждениях. А заслуживают внимания: усовершенствование деятельности всего предприятия и развитие, образование занятых на нем людей и т. д.
□ Если освободилось место, подумайте: а может быть, лучшая кандидатура на эту должность — человек, который работает рядом с вами. Правда, это не всегда справедливо: не каждый заместитель способен заменить своего шефа, на то он и заместитель... Но стоит попробовать. В большинстве случаев человек использует представившуюся возможность. (Вторую мировую войну младшие офицеры заканчивали полковниками и генералами: ведь их командиры были убиты на поле боя.) Иногда полезно брать людей со стороны. Они способны принести новые идеи и увидеть то, что вы сами уже не замечаете в вашей собственной организации. Не экономьте времени и денег на подбор и подготовку специалистов. Не поленитесь: обратите внимание на способного молодого подчиненного и испытайте его, он может оказаться на высоте в трудную минуту.
□ Старое представление о сильном лидере, держащем все и вся под своим контролем, уже отмирает. В ИБМ были проведены исследования работы управленческого аппарата. В своих отчетах ученые называли подчиненных помощниками руководителя. И обращали внимание руководства на то, что глава фирмы работает наиболее успешно, если и он помогает — собственным «помощникам» в их работе. В конце концов, любой менеджер может справиться с обязанностями только одного человека. Но, повторяем, достигнет несоизмеримо большего, если будет помогать своим же собственным многочисленным «помощникам»
□ Если, хорошо поработав, подчиненные слышат, как босс говорит, что они все сделали сами, он может быть уверен: они и дальше будут трудиться не хуже. Не станем это же утверждать о начальнике, который присваивает себе лавры победителя. Конечно, он должен организовывать и направлять работу, но, насколько возможно, держаться в тени, дать своим подопечным право ощущать себя не пешками, а полноценными участниками дела. Так они будут работать с большей отдачей.
□ Знаменитый философ Лао-цзы много столетий тому назад сказал: тому, кто управляет людьми, следует оставаться в тени. И продолжил: люди не замечают присутствия настоящего лидера. Когда они достигают цели, то считают, что все сделали сами.
□ Стоит привести пример того, как не следует давать распоряжения. Однажды — события происходили во время войны — человек, который находился далеко от эпицентра событий и даже не имел понятия о местных условиях, расположении и численности противника, приказал легкой бригаде пойти в атаку. Если бы сам командир принимал решение, он бы никогда не отдал такой приказ, не повел бы своих солдат на верную гибель. Нужно уступать как можно больше прав непосредственному исполнителю. Жизнь снова и снова доказывает нам, что тогда большинство людей работают согласно взятым на себя обязательствам и справляются с ними превосходно. Доверяйте им, и они вас не разочаруют.
□ А ведь она попала в самую точку: подчиненные едва справляются с делами, когда он отсутствует. Обычно он все контролирует сам. И не позволяет подчиненным без него и шагу ступить. Никто из них не имеет постоянных поручений, ни за что не отвечает, т. е. всегда на подхвате. Но такой руководитель никогда ничего значительного не добьется, потому что не научил своих подчиненных работать.
□ Старайтесь не принимать на службу новых работников, если в этом нет крайней необходимости, иначе вас ждут дополнительные расходы, потери рабочего времени и т.д., а не ожидаемое улучшение дел. Не соглашайтесь на уговоры подчиненных привлечь специалистов со стороны. В большинстве случаев, получив отказ, они найдут способ выйти из положения или согласятся с вами, что предложенные ими мероприятия вовсе не так уж и нужны.
□ К чему может привести увеличение штата? Вы вводите новую должность и берете на работу специалиста. Ему понадобятся... помощник, машинистка, курьер и т. д. Жизнь подтвердила справедливость закона Паркинсона: число конторских служащих все время растет и будет расти, независимо от объема работы (если таковая вообще есть). И прав он, что был бы работник, а занятие ему найдется. Нельзя сказать, что эти люди вовсе бесполезны, т. к. все-таки работают — друг на друга или помогая друг другу. Если раньше письма писал один человек, то теперь такие же письма могут быть коллективным творчеством пятерых сотрудников. Последите за этим. А также за служебными помещениями. Все помещения в вашем учреждении очень скоро будут заняты, а с пользой или нет — уже другой вопрос (если дела не будет, люди его придумают). Теснота заставляет их проявлять чудеса изобретательности, правда, работа страдает.
□ Обычно их пишут люди, которые хотят подстраховаться, обеспечить себе надежное прикрытие и обеспечить оправдание на случай неудачи. Эти консерваторы только тем и заняты, что составлением и рассылкой инструкций. Рассказывают, что во время второй мировой войны более 25% сотрудников министерств, отвечающих за оборону и снабжение одной из воюющих стран, были заняты перепиской друг с другом и пересылкой уведомлений, напоминаний и предостережений. Конечно, эти уведомления иногда необходимы, но не должны содержать сведений, которые оспорит ваш партнер — избегайте противостояния. А лучше вообще обходиться без циркуляров и памяток!
□ Не становитесь рабом однажды заведенного порядка. Он ведь существует не сам по себе. А если становится неудобным, лишенным смысла? Ломайте, преобразуйте его. Не стоит дорожить чем-то второстепенным. Для предприятия главное — что и как оно производит.
□ Имеет смысл настаивать на тех отчетах и графиках, существование которых не вызывает сомнения. Приведем пример. В огромной компании временно, на два месяца, приостановили круговорот всех отчетов и графиков. Потом восстановили только те из них, о которых сами руководители подразделений попросили. Так эта фирма избавилась почти от трех четвертей всех своих бумаг, над составлением которых ее работники ломали головы, перепечатывали, регистрировали, разносили, а пользы от них не было никакой.
□ Интересный случай произошел однажды. Маленькая компания влилась в большую. Директора маленькой компании спросили, как он планировал производство, например на ближайшие полгода. Он рассказал, что всегда точно знал, какие материалы и в каких количествах понадобятся. И сам их заказывал. Нет, он не вел ежедневного учета материалов. Он также всегда знал, сколько человек потребуется, чтобы произвести запланированное. Лишних людей у него не было. Затем его попросили рассказать, как он контролировал издержки производства, и он ответил: «Никак». Он следил за всеми, утверждал новые статьи расходов сам. Когда его фирма вошла в состав большой компании, то года через два она давала уже только половину прежней своей прибыли. И это потому, что система контроля требовала уж очень больших дополнительных затрат.
□ Незачем иметь систему контроля только ради самого контроля. Если мы знаем, что предприятие в ближайшие четыре месяца запланировало выпустить определенное количество грузовых автомобилей и что на каждый автомобиль пойдет известное количество стали такого-то типа, ясно, сколько всего этой стали понадобится и сколько сверх того уйдет на потери. Так зачем строить громоздкую систему контроля, если отдел контроля, например, может сам заказывать необходимые материалы? Отпадет потребность в лишней бумажной работе.
□ У некоторых компаний сложная система проверки и перепроверки тех или иных расходов — все стремятся снизить издержки производства. Но оказалось, что «выгоднее» доверять людям, а не контролировать каждый их шаг. Как лично вы отвечаете на доверие? Только доверием. Оно обезоруживает. Но так же реагируют и другие! А вот если вы относитесь к людям настороженно, так и не рассчитывайте на их расположение.
□ Свод правил и инструкций не поможет найти ответ на вопрос «что делать?». Сначала вам придется решить, как поступить в той или иной ситуации, а уж затем можно заглянуть в предписания и получить подсказку, как решение претворить в жизнь быстро и правильно. Здравого смысла не займешь у инструкций. Да и помогают эти правила и инструкции только в повторяющихся ситуациях. А от руководителя чаще требуются нестандартные решения.
□ Нельзя контролировать работу с помощью предписаний и отчетов. Хотя на многих предприятиях управленческий аппарат работает именно так: администраторы отдают предпочтение бумагам и процедурам, а не производству.
□ Хотя большинство управленцев и не осознают это, но именно от них во многом зависит впечатление о работе предприятия. (Вот о чем нельзя не заботиться, так это об авторитете!) Ни одно предприятие невозможно полностью изолировать от общества. И люди, сталкивающиеся с представителями того или иного предприятия, не могут не обратить внимание на то, как общаются его сотрудники между собой и с посторонними людьми, какую продукцию выпускают или какие и как оказывают услуги. И не могут не поделиться своими впечатлениями со знакомыми и друзьями. Так общественное мнение, как зеркало, отражает его работу. Это впечатление редко бывает не верным. Так что, не забывайте, как важно заботиться всем до единого сотрудника о добром имени своей фирмы.
□ Большинство из нас честолюбивы. Мы хотим работать лучше, чем наши коллеги. Вот почему опытные руководители вывешивают графики, таблицы и диаграммы, поощряют соревнование между подразделениями: на лучшего по технике безопасности, на самый красивый магазин, на лучший товар и т. д. Все эти мероприятия помогают уменьшить монотонность труда и создать деловой настрой в коллективе.
□ Происшествие в одном из подразделений обязательно отразится на других — работа всего предприятия тем успешнее, чем лучше люди взаимодействуют. Организовать их так, чтобы ладили между собой и понимали, как важно работать дружно, командой, — задача руководителей. Но (если вы один из них) упаси вас Бог вмешиваться в дела соседнего отдела, даже если там что-то не так. Это не ваше дело. Вы больно заденете коллегу, такого же, как вы, руководителя отдела, или — еще хуже — разозлите его. Пусть вмешается босс. Не доложить ему о срыве в работе нельзя, особенно если случившееся расстроило работу вашего подразделения.
□ ...который любит приказы и инструкции, особенно если они составлены в письменной форме и появляются каждый раз неожиданно. Люди устроены непросто. Не ждите энтузиазма, если «спускаете» распоряжения, не посоветовавшись с ними. (Обычно неясно из такого циркуляра, кому принадлежит та или иная идея; возникает множество вопросов, на которые можно было бы получить ответы, если бы решение принималось коллегиально, и т. д.) Лучше стремитесь заранее извещать своих сотрудников о нововведениях — лично или по телефону. Если речь идет о важных изменениях, приказ должен быть в письменном виде. Но первым следовать ему твердо должны вы как его инициатор. Тогда больше шансов, что подчиненные отнесутся к нему серьезно и не встретят в штыки. Но советуем вам поинтересоваться все же, кто и как его воспринимает и почему.
□ Если переговоры проходят трудно, вам нужно пойти на некоторые мелкие уступки. Скорее всего, это даст вам возможность получить, что вы хотели по основным статьям договора. Если же возник спор, он может продолжаться бесконечно долго. Несговорчивый человек всегда проигрывает. Уступчивый же, напротив, смягчает атмосферу переговоров, которым благоприятная обстановка идет всегда только на пользу, и часто бывает удачлив, получает, что наметил по более важным вопросам.
□ ...можно извлечь, проанализировав, почему так успешно развивалось дело Маркса и Спенсерса, сеть универмагов которых хорошо известна в Великобритании. Прежде всего эти предприниматели определили четко свои цели: они решили заняться продажей одежды хорошего качества по ценам, доступным для среднего класса и рабочих.
□ Чтобы претворить план в жизнь, предприниматели были вынуждены добиться высочайших стандартов в этом деле, что дало им возможность реализовать больше товаров на единицу площади, чем все другие универмаги в мире, и позволило снизить цены.
□ Стремясь достичь вершин в бизнесе, они отказались повторять что-либо только потому, что так было принято и всем казалось незыблемым.
□ Если какой-то проект не приносил прибыли, на которую рассчитывали, то от него отказывались тут же. Несмотря на то, что в дело были вложены значительные средствами несмотря на то, что мог пострадать авторитет фирмы.
□ Канцелярская работа была сведена до минимума. И все обычные бюрократические процедуры были тоже упрощены.
□ Система поддержания порядка и контроля была изменена в корне. Отменили подробные отчеты и карточки контроля рабочего времени. Втрое сократился административный аппарат, занимавшийся всем этим. Руководители филиалов тоже получили больше самостоятельности. В конце концов, реорганизация показала, что на расходах от проверок и отчетов сэкономили много денег.
□ Маркс и Спенсере стали первооткрывателями и во взаимоотношениях с поставщиками — у них эти отношения всегда были дружескими. Поставщикам фирма с радостью помогала: и советами по производству и качеству, и даже кредитами. Не удивительно, что партнеры обеспечивали фирму очень хорошими товарами и по умеренным ценам.
□ Служащие фирмы получили прекрасные условия не только для работы, но и для отдыха: превосходно оборудованные комнаты отдыха, маникюрные кабинеты и парикмахерские, обед со скидкой за счет фирмы и т. д.
□ Все это уменьшало текучку кадров и помогало экономить средства (т. к. не нужно было снова и снова набирать и обучать новичков) и, самое главное, позволяло продавать одежду высокого качества по ценам намного ниже, чем у конкурентов.
□ Хочет этого руководитель или нет, ему время от времени приходится отчитывать кого-либо из подчиненных. Делать это можно по-разному. И кое-кто из начальников в таких случаях разговаривает с подчиненными очень грубо. А ведь можно побеседовать с человеком, допустившим оплошность в работе, доверительно и добиться взаимопонимания.
□ Помните, что даже самые мудрые из людей не любят выслушивать замечания. Подумайте прежде, за что вы можете похвалить человека. Похвалой вы расположите его к себе и заставите уже совсем иначе отнестись к вашим пожеланиям. И вообще, любой человек воспринимает куда лучше критику из уст способного оценить его достоинства коллеги или босса. В противном случае вы можете обидеть или разозлить человека.
□ Еще одно важное правило. Никогда не делайте замечание сотруднику в присутствии сослуживцев. И тем более подчиненных. Если они будут свидетелями отповеди, то станут меньше его уважать. В конце концов, это не может не сказаться на дисциплине. Делайте замечания наедине, даже своего секретаря попросите выйти из кабинета.
□ ...особое значение придавала администратору, который должен был направлять людей и контролировать их. За последнее время. наше представление об этом изменилось в корне: на самом деле человека должен направлять не другой человек, а в большей степени желание хорошо делать свое дело.
□ Сегодня наука управления персоналом имеет несколько иную направленность, чем несколько десятилетий назад. В науке этой появились и продолжают появляться новые имена и новые открытии. Многие современные авторы предлагают методики управления персоналом, представляют экспертный взгляд на решение вопросов мотивации сотрудников и оптимизации деятельности компаний, а также день за днем подтверждают эффективность предлагаемых решений.
□ Лучше, если вы не будете в приказном порядке спускать планы руководителям филиалов, цехов и отделов, а позволите им участвовать в выработке собственных планов и задач и даже формулировать их самостоятельно. Тогда вам не придется требовать с них отчета о выполнении: реализация намеченного будет для них делом чести.
□ С одной стороны, главе предприятия не нужно будет проверять каждый шаг подчиненных, каждое свое поручение. А с другой — руководители подразделений получат реальную власть и свободу, будут вынуждены полагаться только на себя. А доверие делает чудеса с людьми. Так и для главы предприятия, и для начальников цехов и отделов работа станет интереснее, наполнится иным содержанием.
□ ...для размежевания и даже противостояния. Довольно часто они возникают там, где есть какое-либо особое подразделение со своими, совершенно особыми задачами. Его руководитель бывает настолько увлечен этой необычной ролью, сосредоточен только на делах собственного отдела, что иногда даже действует в ущерб всему предприятию. Но то же самое может произойти и с руководителем обычного цеха или отдела, если и он «зациклится» только на своем и перестанет интересоваться чем бы то ни было. Причин для «раздробленности» много: политика руководителей предприятия, неудовлетворение от работы, психологическая несовместимость, нехватка помещений и т. д. — всего не перечислить. Но противостоять центробежным тенденциям можно. Как? Развивать «человеческий фактор»: создавать у людей деловой настрой, вдохновлять работать результативно, делать сознательными участниками всех процессов, ставить перед ними большие цели и настраивать на их достижение, — т. е. строить новые принципы управления, управления целями, намерениями людей.
□ При новом подходе руководители среднего звена озабочены тем, как лучше выполнить свои обязанности, а не тем, как угодить боссу. Они получают право вести дела самостоятельно, как считают нужным, сообразуясь с задачами подразделения и правилами, которые действуют на предприятии. Теперь эти люди сознательно участвуют в общем деле, иначе относятся к тому, как их службы справляются со своими задачами, действуют энергичнее и смелее. Не стоит говорить, что при таком подходе выигрывают все.
□ ...можно сплотить коллектив. Управление, основанное на новых принципах, способствует коллективной работе. Ведь каждый осознает цели и своего отдела или цеха, и задачи всего предприятия в целом и работает на них.
□ Внедрение нового подхода, делающего человека активным участником всего, что происходит на предприятии, особенно важно для вспомогательных служб, т. к. мешает сосредоточиваться только на собственных заботах. Они начинают трудиться на общее благо.
□ Там, где господствует новая философия управления и по-новому распределяются обязанности, молодежь может проявить себя быстрее, чем на предприятиях, где все сосредоточено в руках администрации. Это прекрасный способ вырастить энергичных руководителей, способных принимать решения и брать ответственность на себя, — дать им в руки настоящее дело и затем спросить с них. Не бойтесь! Вы ведь тоже, наверное, знаете не один случай из жизни, когда «лейтенант» был предоставлен самому себе и оказался на высоте в трудную минуту.
□ ...еще на многих предприятиях. Это значит, там не думают о будущем, администрация не знает, на что способны работники и чего от них ждать. Такое управление неэффективно.
□ Слишком сложная структура не нравится руководителям низшего звена: глава предприятия для них недосягаем. При новом подходе уменьшается количество уровней управления, руководители основных подразделений получают самостоятельность и возможность проявить себя, будучи молодыми. Кстати, это доказывает и пример католической церкви, мудрость организации которой обще-признана в мире. Только один «уровень управления» отделяет приходского священника от папы — епископ!
□ ...реальное дело, и вы сможете быстро оценить, на что он способен. И, в крайнем случае, перевести его туда, где его таланты найдут лучшее применение. Вот чего не скажешь о руководителе старше по возрасту и выше рангом. Если он провалит какое-либо дело, ему найти новое место будет труднее да и может оказаться, что слишком поздно переучиваться. Вам придется терпеть его. (Это в основном имеет место на предприятии, где собственность принадлежит всем и никому: действует устаревшая система управления, нет заинтересованности в результатах труда и совершенно невозможно избавиться от некомпетентных руководителей.)
□ Новый подход к управлению основан на доверии. Отчеты ревизоров могут поступать не боссу, а непосредственно руководителю подразделения, проверка которого завершена. Опыт работы на новых принципах показывает, что эти отчеты — прекрасный материал для анализа и самооценки управленческого персонала — положительные результаты заметны очень скоро. Да и ненужных бумаг меньше.
□ Возможно, величайшая заслуга подхода, ориентированного на человека, состоит в том, что побуждает каждого делать все, на что он способен, а не работать просто как придется. Дает руководителю возможность почувствовать себя настоящим лидером коллектива. Этот способ организации производства — эффективнее по сравнению с тем, при котором над всеми нами кто-то стоит и направляет каждый шаг.
□ Руководитель должен основное внимание уделять итогам работы, а не процессу. Большинство же администраторов тонут в бумагах, кроме текущей работы, ничего не видят и не знают, всегда так заняты, что не успевают задуматься о том, чего же они добились и добиваются.
□ Опытный администратор знает, что по-настоящему значимую прибыль приносит очень небольшая часть продукции. Если из многочисленных наименований товаров или услуг только около 25% приносят до 75% доходов, значит, следует сосредоточиться на этих 25%, а на оставшиеся 75% тратить поменьше усилий.
□ ...ни одно учреждение. Поэтому так важна польза, приносимая им обществу. Это относится и к больницам, и к налоговым инспекциям, и к библиотекам, и к посольствам. Вам только кажется, что эта мысль очевидна для всех. Жизнь показывает, что вы заблуждаетесь. Как много людей тратит силы, заботясь о сущих пустяках! Забывают о настоящей причине существования предприятия или учреждения и думают, «как», а не «что» они делают.
□ Когда администратора незнакомые с ним люди спрашивают, чем он занимается, обычно в ответ они слышат, что он начальник такого-то отдела или цеха и в подчинении у него столько-то человек. Но редко кто из управленцев отвечает правильно, за что ему на самом деле платят. А платят-то ему не за то, что он возглавляет цех или отдел, а за вклад его подразделения в продукцию, выпускаемую заводом. Например, на этот же вопрос заведующий планово-экономическим отделом отвечает, что его задача — предоставить директору данные об экономической стороне деятельности завода, причем такие, которые облегчат ему принятие решения. Выслушав такого руководителя, можно сделать вывод о хорошей организации деятельности всего предприятия. А если этот же вопрос задают главе отдела снабжения универсального магазина, то ему следует не должность свою называть, а сказать, что его обязанность — обеспечить вовремя магазин необходимыми товарами. И добавить, что в его работе важно взаимодействие со всеми отделами и точное выполнение их заказов. Таким должен быть вклад этого человека в работу предприятия. Таким должен быть и его ответ.
□ Многие руководители университетов так заняты управлением своих поистине огромных учреждений — денежными средствами, штатами и другими вопросами, — что у них не остается времени на самое главное-работу со студентами, которые на самом деле и являются «клиентами» университета. Отсюда и многие студенческие волнения.
□ Большая опасность подстерегает разрастающиеся учреждения. Уже замечено давно, что сотрудники в них заняты в основном внутренними проблемами: ссорами, чьей-либо карьерой, зарплатой, размером своего кабинета, перерывом на чай и т. д. А заботиться о благополучии учреждения, о партнерах, клиентах и конкурентах забывают. Но вы ведь понимаете, что должно быть наоборот? Чем больше люди посвящают себя настоящему делу, тем меньше отвлекаются на внутренние проблемы, которые могут отнимать все рабочее время.
□ ...все время улаживать конфликты в собственном коллективе, забывать о своей главной задаче (точнее, о главной задаче своего подразделения), слишком увлекаться опекой и проверками подчиненных (так можно и вовсе забыть о настоящем деле) и т. д. А вот если он больше внимания будет уделять не внутренним проблемам своего отдела или цеха, а его взаимоотношениям с«внешним миром»: покупателями, сослуживцами, коллегами из других организаций — он достигнет успеха!
□ ...и справляться со своими обязанностями. Но опытный и энергичный администратор постоянно занят поиском оригинальных решений или помогает тем, кто способен что-то новое, интересное предложить. Он не боится нововведений, потому что знает: нельзя никогда успокаиваться, никто и ничто в жизни не стоит на месте. Если же предприятие не старается идти в ногу со временем, оно рано или поздно отстанет. Вот почему руководителю важно быть в курсе основных открытий и изменений. Если он сосредоточен на результатах и качестве работы своих подчиненных, стремится к самым высоким стандартам производства или обслуживания, то авторитет этого предприятия всегда будет высоким.
□ Люди, которые работают не покладая рук, полагают, что у них все всегда будет идти успешно, но так как они обычно не ждут неприятностей, то времени на непредвиденные обстоятельства не оставляют. Что происходит, если случается срыв? Череда переделок и исправлений. Дальновидный руководитель, заботясь о завтрашнем дне, старается все делать без излишней спешки, потому что знает: неожиданный срыв отбросит его назад и планирует запас времени— на всякий случай.
□ ...корифеев управления заключается в том, что нужно помогать подчиненным развивать их способности. Много граней у человеческой личности, но обычно одно качество преобладает: каждый человек в каком-то деле особенно талантлив. Сосредоточьте свое внимание на сильных сторонах человека и забудьте о его недостатках. Каждый знает их сам и старается сдерживать. Да ну и что же, если у ведущей актрисы театра вздорный характер? Важно, что ее искусство вызывает восхищение зрителей. И она, и директор оправдывают свой гонорар, если в театре аншлаги.
□ Итак, настоящий лидер не берет в расчет человеческие слабости. Если у человека нет недостатков, талантов, вероятно, у него тоже нет — перед вами посредственность.
□ Никто из известных людей не был удачлив всегда — невозможно избежать ошибок и поражений вовсе. Но каких прекрасных результатов эти люди добивались! Вот что важно.
□ Некоторые администраторы много времени тратят на исправление собственных ошибок. Пропадает желание думать о завтрашнем дне. Здесь-то и кроется причина все новых и новых срывов. Заниматься только исправлением недочетов, к которым привели его собственные решения, руководитель не должен. Это не то, за что он получает зарплату. Опытный руководитель большую часть времени уделяет решениям, которые нацелены на будущее.
□ ...уверен, что следить за рабочим временем подчиненных полезно. Но как можно быть надсмотрщиком у собственных подчиненных?! Нельзя же следить, сколько времени занял перерыв на чай, работает ли станок вхолостую или на самом деле режет материалы и т. д. Полицейские методы стоит применять крайне редко: от них больше вреда, чем пользы. Другое дело — добиться взаимопонимания и уважения. Это само собой не приходит.
□ Больница существует не для врачей, а для лечения больных. Налоговая инспекция должна следить за уплатой налогов, стараясь поменьше беспокоить налогоплательщиков. А как в жизни? Многие предприятия занимаются «собой», внутренними проблемами — они бесполезны для общества. Только вклад человека (или коллектива) в общее дело оправдывает его зарплату (или существование).
□ «Я к нему не пойду! Я главнее». И не идет. Но будь он мудрее, не беспокоился бы о протоколе. И от этого выиграли бы и человеческие отношения, и дело.
□ Не бойтесь покинуть свой кабинет и пойти поговорить с тем, кто вам нужен. Даже если у него и кабинета-то нет. Всегда хорошо действует на сотрудников, если начальство заходит к ним обсудить кое-какие вопросы и поддерживает в состоянии полной боевой готовности — они ведь знают, что к ним в любой момент может заглянуть директор. И он видит, как идут дела у подчиненных, и может поправить в случае неудачи. Независимо от того, как высок ваш пост, не ждите, когда люди к вам придут со своими проблемами сами, заглядывайте и вы к ним иногда.
□ ...это одна из характеристик вашего вклада в работу. Речь, конечно, идет о реальных делах, а не о красивых программах, которые остаются лишь на бумаге. Такова, например, обычно судьба планов повышения квалификации. А ведь без совершенствования подготовки и переподготовки работников нельзя надеяться на успех!
□ ...количество не самое главное. Вот пример. Группа из 30человек трудится над одним проектом. Задача не из простых — организовать их работу. Болезни, отпуска, взаимоотношения в коллективе, семейные неурядицы могут занять в их жизни так много места, что настоящих результатов деятельности этой группы вы не дождетесь. И наоборот, три-четыре человека добьются намного большего, если исключат из сферы своих интересов не связанные с работой проблемы.
□ И у начальников бывает плохое настроение, минуты раздражения или гнева. Лучше ничего не делать, подождать, пока придешь в себя, сможешь улыбнуться, вспоминая свои проблемы. Тогда и работа пойдет лучше.
□ Если кто-то из подчиненных допускает оплошность, обычно далее следует хорошая отповедь, и человек покидает кабинет начальника обиженным или сердитым. А нужно было поговорить с ним так, чтобы он вышел с желанием не допускать впредь подобных ошибок. Только в этом случае он через некоторое время не расстроит своего начальника снова.
□ Руководителю необходимо научиться следить за тем, как он распоряжается рабочим временем, а иначе — если будет плыть по течению — он не сделает ничего стоящего. И иногда следует спрашивать себя: «что я сделал?» и «не занимаюсь ли я тем, что по силам любому из моих подчиненных?».
□ Уйму времени отнимают совещания. Обычно их любят проводить на тех предприятиях, где плохо организованы дела. Еще больше времени могут отнимать так называемые "разборки". В частности, разве вас, как руководителя, касается вопрос про лишение прав за пьянку одного из ваших инженеров? Наличие или отсутствие у него водительского удостоверения никак не влияет на качество работы. Пусть ездит на метро.
□ Хочется привести в пример человека, умевшего распоряжаться временем: советника президента Ф. Д. Рузвельта Гарри Хопкинса, который отвечал за самые важные дела и при этом успевал сделать больше других из окружения президента, потому что превосходно отличал существенное от второстепенного и строго следил за распорядком дня. Он был очень болен и знал, что скоро умрет.
□ ...подчиненных прибегать к нему с каждой своей проблемой, а приходить с уже готовыми решениями, предложениями и советами. Такой подход не только сбережет время руководителя, но и будет стимулировать творческие возможности работников.
□ Звучит парадоксально, но большего добиваются предприятия, на которых меньше работы. Что мы имеем в виду? Если, например, автомобильный завод только собирает автомобили, то его администрация может не беспокоиться о производстве приборов, колес, рессор и т. д., а закупать все это у других предприятий.
□ Итак, можно сосредоточиться на главном деле своей фирмы, сборке машин например, и не отвлекаться на посторонние, которыми пришлось бы заниматься, если бы нужно было все производить самостоятельно. Всегда лучше как можно больше операций отдать кому-либо на откуп, приобрести у других предприятий, чтобы справляться со своими обязанностями и больше успевать.
□ ...заблуждаются, полагая, что обязаны присутствовать на всех без исключения переговорах, обсуждениях и торжествах. Их отсутствие в большинстве случаев не будет даже замечено. Да и зачем, кстати, существуют заместители? Подумайте только, сколько времени освободиться у руководителя, если он попросит заместителя провести то или иное мероприятие.
□ Необходимо, чтобы руководитель отдавал себе отчет в том, как он тратит время. Плохо, если он говорит, что распорядок дня «знает в общем». Порасспросив его, вы обнаружите, что он далек от истины. Если даже его день на самом деле насыщен до предела, большая часть времен уходит на пустяки. Стоит ему тщательно проанализировать распорядок дня, и он поймет, как много времени забирают дела, от которых мало пользы.
□ Один из руководителей полагал, что одну четвертую часть рабочего дня он координирует деятельность различных подразделений, вторую — занимается проблемами исследовательской лаборатории, третью — делами наиболее важных клиентов и четвертую — финансово-экономическими вопросами. Но ему никогда не удавалось уделить ни одному из вопросов более 10 минут из-за того, что ему мешали. Больше всего времени уходило на разбирательства с заказами тех покупателей, которых он хорошо знал лично и считал наиболее важными клиентами фирмы. Со своими обязанностями этот руководитель, конечно, не справлялся.
□ Если руководитель замечает, что большую часть его времени отнимают ничего не стоящие дела, он должен немедленно принять меры. Правда, только детально записав все выполненное им, он может обнаружить что кое-что сделали бы и его подчиненные, а кое-что могло бы подождать. Вот почему детальный и беспристрастный разбор распорядка дня очень важен для руководителя.
□ ... папке для входящих бумаг брать верх над вами. Следите за своим расписанием. Не плывите по течению. Планируйте рабочий день заранее и занимайтесь делами жизненно важными.
□ ...может отнимать много времени. Беседы по телефону — это прерванные размышления и дела. После телефонного разговора многое нужно начинать сначала.
□ Плохо, если начальник собирает своих подчиненных на совещание и забывает отключить телефон. Когда раздается звонок, ему приходится прерывать разговор, а все вынуждены томиться в ожидании. Но ведь можно было поручить секретарю записать имена и номера телефонов звонивших и перезвонить им после совещания.
□ Тот, кто умеет пользоваться телефоном, сосредоточиваться и четко излагать собеседнику свои вопросы и проблемы, сберегает уйму времени. Зачем, например, ему идти за дополнительной информацией в соседний отдел, ехать в другой город или страну? Есть люди, которые даже самые ответственные вопросы предпочитают и умеют обсуждать по телефону, а не в личной беседе.
□ ...необходимы руководителю для большинства его дел. Так, он должен обсудить планы предприятия с руководителями подразделений, узнать, что каждый из них думает о тех или иных проектах. Ему нельзя не знать мнение подчиненных по самым важным вопросам. А им нужно уметь пользоваться любой возможностью для разговора с боссом: ведь обычно нелегко попасть на прием к начальнику. Хорошо бы беседу руководителя с подчиненным не прерывали.
□ — два человека и четыре человека — заняты на укладке дороги, то это не значит, что вторая будет работать вдвое быстрее первой. Чаще происходит наоборот. У четверых рабочих много времени уходит на то, чтобы договориться между собой. Людей должно быть не больше, чем требуется для дела — при переизбытке рабочей силы результаты всегда хуже. Насколько можно не раздувайте штаты — пользуйтесь услугами других предприятий. Тогда не нужно будет объяснять, что и как следует делать, и тратить время на проверку и исправления. Руководитель заметит, что передача части работ на сторону, высвобождает время и дает возможность сосредоточиться на наиболее важных делах.
□ Руководителю необходимо время от времени беседовать по душам со своими подчиненными, чтобы знать, что они думают о своем предприятии.
□ Побеседовать с руководителем не просто, т. к. у большинства из них нет времени, чтобы посидеть и поговорить с сотрудниками. Много времени уходит на бесполезные дела. А как важно главе фирмы получать предложения, вовремя узнавать о проблемах и т. д. Это не только делает сплоченнее команду, но и помогает руководителю в главном — планировать.
□ Руководитель должен иногда спрашивать сотрудников, чем он может им помочь. Некоторые фирмы поощряют письма подчиненных руководителям, в которых рассказывают о трудностях и проблемах, ободряют и дают предложения об улучшении работы.
□ Часто самым одиноким человеком в фирме является ее руководитель: очень легко отказаться полностью от общениях подчиненными, а чтобы завоевать их доверие, знать, что они думают и чувствуют, нужно специально этим заниматься.
□ ...рабочие, занятые физическим трудом, меньше времени работают, но получают больше денег. Это, по-видимому, потому, что работники умственного труда все время старались облегчить ручной труд, а заниматься улучшениями и нововведениями в их области было некому.
□ Все больше людей заняты интеллектуальной деятельностью, но их работа требует очень много времени. Поэтому все «покушения» на время нужно пресекать. Именно достижения в интеллектуальной сфере облегчают наш труд и делают приятным отдых.
□ Руководителю нужно всегда быть начеку: работу своего отдела или цеха организовать так, чтобы люди не тратили время попусту. Например, многие руководители, не отдавая себе в этом отчет, имеют привычку подолгу держать подчиненных в приемной. Последствия таких небольших на первый взгляд промахов многократно проявляются в работе и сказываются на ее результатах. Ведь если директор не жалеет времени руководителей подразделений, они тоже перестают беспокоиться, о наиболее эффективном использовании рабочего времени подчиненных.
□ Чтобы был толк от руководителя, нужно дать ему возможность работать, не отвлекая его. Сами знаете: прервали — значит, придется начинать все сначала. Наблюдения показывают, что преуспевающие менеджеры — те, которые хорошо организованы и умеют не отвлекаться от дел. Если вы работаете без перерывов, может получиться что-нибудь достойное, например - тщательно проработанный проект или план. Это касается не только проектов, отчетов, докладов и лабораторных исследований, а относится к любым занятиям. А вот помехи сказываются на продолжительности и качестве работы.
□ Итак, делая что-то урывками, мы тратим больше времени. И неважно, касается ли это аттестации работников или разработки технического проекта. Чтобы оценить работу сотрудников, нужно прежде всего сесть и сосредоточиться, проанализировать успехи каждого из них и написать характеристики. Стоит при этом отвлечься — и будут забыты важные открытия, озарения. А обсудить и утвердить новый проект можно, собрав вместе один-два раза сотрудников, имеющих к нему отношение, а можно целый год урывками к нему возвращаться.
□ Перерывы в работе сказываются на качестве не только потому, что лучше с любым делом справляться за один прием, но и потому, что, когда один человек отвлекается, другой продолжает работать, потом первому приходится догонять... с помощью второго. Так что, постарайтесь, если вы руководитель, дать возможность вашим сотрудникам работать спокойно, не отвлекаясь.
□ Опытный руководитель не торопится поскорее завершить разговор с подчиненным. Иногда он просит не соединять его ни с кем по телефону. В спокойной обстановке о многом можно поговорить. А посетитель после такого разговора выходит воодушевленным.
□ ...относятся к самым важным, потому что от людей больше всего зависит успех предприятия. Знаменитый Альфред Слоун-младший из «Дженерал моторе» обычно несколько недель размышлял над кадровыми вопросами, Он выслушивал внимательно разных людей, тщательно взвешивал все «за» и «против», возвращался несколько раз к проблеме и только затем объявлял свое решение. Это, заметьте, при том, что Слоун был очень нетерпеливым человеком, но он понимал, что поиск знающих и энергичных людей — одна из основных его задач.
□ Кадровые вопросы можно назвать вопросами жизни и смерти. Не только потому, что они касаются судеб людей, но еще и потому, что от них зависит успех предприятия или организации. Талантливый человек, если он на месте, может полностью изменить мир вокруг себя. Поэтому-то и не стоит торопиться, решая вопросы приема на работу или перемещения. Не столь ответственные дела нужно переложить на плечи подчиненных, чтобы у руководителя было побольше времени. При приеме нового сотрудника советуем не забывать, что нет человека, который бы подошел вам на все 100%. Чтобы сделать наиболее удачный выбор, необходимо время.
□ ...спросите себя, что случится при условии, что вы с ним не справитесь. Если вы отвечаете, что ничего не случится, то, может быть, не стоит и начинать? Вы ничего не теряете, но получаете время, которое можно посвятить чему-либо более достойному.
□ Очень много времени уходит на совещания. Не стоит затевать их вовсе, если они выливаются в шум и бесконечные споры. Именно руководитель должен решать, какие совещания необходимы, а какие — только напрасная трата времени.
□ Хотя время — всем известно — одна из главных наших ценностей, многие наиболее расточительны именно в его использовании. Потерянное время не вернешь. И еще. Важно понять, что, хотя в сутках всего 24 часа, очень много можно совершить и за короткий отрезок времени, если человек правильно берется за дело.
□ Сейчас уже многие понимают, что новые технологии, автоматизация и компьютеризация вовсе не ведут к безработице. Конечно, проблема занятости, переобучения и перемещения* существует. Но новые технологии уже приводят к созданию новых рабочих мест. Только требуются хорошо подготовленные кадры. Еще одно заблуждение — мысль о том, что массовое производство вытесняет труд квалифицированный, на смену которому идет неквалифицированный. Современные рабочие — это энергичные к хорошо подготовленные люди. Что же касается неквалифицированного труда, то, распространенный вчера еще, сегодня он уходит. То, что сейчас называется неквалифицированным трудом, уже на порядок выше вчерашнего. И зарабатывает такой рабочий значительно больше.
* Перемещение — это проявление политики гарантированной занятости в некоторых развитых странах: при наступлении трудных времен, падении спроса на продукцию, затруднениях со сбытом какого-либо товара фирма переводит часть своих сотрудников в филиал или подразделения, которых кризис меньше коснулся. Существует широкая сеть переобучения кадров, которая облегчает эти мероприятия и является составной частью кадровой работы фирм. Кстати, перемещения возможны не только "горизонтальные", но и "вертикальные" — переход с повышением по службе.
□ Люди, которые берут работу домой на вечер, обычно не умеют организовать свое время. Правда, дома можно быть уверенным, что часа два вам не будут мешать. Некоторые руководители, кстати, если им что-то нужно серьезно обдумать, решают два дня в неделю работать дома.
□ ...на производстве наиболее ценных товаров. Их обычно немного, но на них приходится большая часть общих расходов — иногда до 75%. Не стоит контролировать лично все без исключения наименования продукции, лучше особое внимание уделить этим нескольким наиболее дорогим товарам. Тогда ваши усилия принесут заслуживающие внимания результаты, а не будут — при намерении охватить все — растрачены по пустякам.
□ Некоторые расходы попадают в графу «разное», или их ошибочно включают в другие, не «свои», статьи. Такие превращения чаще других происходят с затратами на упаковку, хранение, перевозки товаров, командировки и т. д. и могут достигать внушительных размеров. (Если у вас правильно ведется учет и хорошо отлажена система контроля, для вас не новость, как велики бывают эти суммы.) Как мы уже заметили, эти расходы обычно разбросаны по разным счетам, т. е. «имеют тенденцию» становится «скрытыми». Вот пример. На большинстве заводов и фабрик переизбыток инженеров, а оплата их труда входит в затраты на производство. (Да, кстати, следует сказать, что расходы, о которых мы упомянули выше и назвали скрытыми, намного легче сократить, чем настоящие затраты на производство.) Но почему-то большинство инженеров заняты снижением производственных расходов. Итак, снизить затраты на обслуживание предприятия намного легче и сэкономить на этом можно много.
□ Мы редко задумываемся об этом. На самом деле, когда оборудование ломается, издержки возрастают, т. к. запасные детали сейчас стоят немало, как и вся техника. Не забудьте о зарплате рабочего, который вынужден не работать, о больших расходах на содержание персонала, обслуживающего станки. Отражается простой и на работе других подразделений, ведет к замедлению производства и в конечном итоге к потерям, которые нарастают как снежный ком, пока станок находится в ремонте.
□ ...от использования морально устаревшего оборудования и приборов тоже следует отнести к «скрытым» расходам. Только поначалу кажется, что старое оборудование выгодно использовать. Но это не так. Применение устаревшего оборудования сказывается на цене изделия, а современное, хотя и более дорогое, позволяет производить товары с меньшими затратами, чем у конкурентов.
□ Безделье и время, потраченное впустую, так же отражаются на прибыли предприятия, как и поломка станка («не работают» расходы на его приобретение, растут затраты на обслуживание и ремонт, все это сказывается на цене товаров, и предприятие недополучит дохода, т. к. недополучит продукции).
□ Когда речь идет об издержках производства, странным кажется упоминание об управлении. Но и оно требует немалых затрат. А ведь можно снизить расходы на проверки и ревизии, если делать их выборочно. Можно сэкономить большую сумму, уменьшив штат ревизоров без ущерба для производства.
□ ...следит, чтобы все возможности его предприятия или организации наиболее полно использовались. У него не бывает незанятых мест в самолетах, его суда не простаивают дольше, чем надо при разгрузках и погрузках в портах, его транспорт не возвращается из рейса пустым, и т. д.
□ ...редко правильно отражены в финансовых документах. Любая техника состоит из множества деталей, производство каждой из которых в свою очередь может требовать нескольких отдельных операций с применением разных станков. Каждую операцию нужно проверять. Так что, транспортные расходы, как вы понимаете, могут быть значительными. Как организовать производство, чтобы сократить перевозки деталей, товаров и командировки?
Кстати, предприятие несет транспортные расходы, еще не приступив к производству: сырье и материалы от поставщиков нужно доставить на склад завода, а со склада в цеха, прибавьте передвижения по заводу, о которых мы уже говорили, — от станка к станку, от цеха к цеху, на контроль и т. д. Мало произвести товар, его нужно упаковать и отправить на склад и затем в торговлю. Таким образом, расходы на перевозки вырастают до внушительных размеров, иногда достигают 30% стоимости изделия.
□ ...следует относиться так же серьезно, как и к реализации, потому что приобретение материалов и сырья — это большая статья расходов — до 60%. Покупая, нужно предусмотреть тонкости производства и сбыта, чтобы все характеристики материалов соответствовали технологическому циклу, наиболее простым и дешевым способам производства и требованиям к внешнему виду товаров.
□ На некоторых предприятиях так одержимы идеей купить все подешевле, что не понимают, что дешевое иногда очень дорого обходится. Нужно учитывать не только цену, но и соответствие приобретаемого товара требованиям производства, его надежность и т. д. Хотя промедление, нервное напряжение и раздражение нельзя измерить в деньгах, они реальны. А еще важнее, что эти закупки обязательно отразятся на финансовом благополучии предприятия. Так что, закупая материалы и сырье, старайтесь предусмотреть все.
□ ... например таких, как прокат алюминия или изготовление бумаги, можно добиться экономии за счет сокращения некоторых стадий и приобретения полуфабрикатов.
□ Значительные затраты приходятся на реализацию готовых изделий, если пользоваться услугами большого числа розничных продавцов. Иногда число мелких распространителей можно сократить.
□ Вы задумывались, что произойдет, если дивиденды акционерам выплачены не во время, например? Предприятие может скоро прийти в упадок, т. к. его ждет финансовое истощение. Легче, кстати, и дешевле существовать на кредиты, чем на акционерный капитал, т. к. налоговые службы принимают во внимание проценты с займов и не берут с них налоги. И кроме того, займ можно вернуть, если выяснится, что в нем отпала необходимость. С капиталом акционеров сложнее.
□ Помимо выплат дивидендов, которые ложатся на статью расходов «банковские операции», следует не забывать об амортизации и расходах на техническое обслуживание. Ведь амортизация — это по сути возврат по частям тех денег, которые были вложены в станки, например. А техническое обслуживание и ремонт — это цена поддержания их в рабочем состоянии. Поэтому правильно было бы относится к расчетам стоимости амортизации и ремонта как к части финансового обслуживания предприятия и уделять им должное внимание.
□ Многие уже начали понимать, что важно, чтобы содержание оборудования, закупки сырья и само производство обходилось как можно дешевле, т. к. это составляет основные статьи расходов. Но не менее важны и другие. Конечно, невозможно заранее абсолютно точно рассчитать все налоги, расходы на обслуживание и ремонт оборудования, торговые скидки и т.д., но они все вместе могут доходить до 30% стоимости произведенного товара.
□ Из-за того, что расходы на материалы достигают внушительных размеров, многие предприятия вводят должность администратора по снабжению и наделяют его большими полномочиями. Его задача — следить за производственным циклом, качеством, внешним видом и сбытом продукции и маркетинговыми мероприятиями, чтобы снизить расходы на оснащение производства и обеспечение сырьем, следить за тем, чтобы дизайнеры не увлекались, не стремились создавать «шедевры», которые трудны в исполнении, дорого стоят и т. д. Иногда можно использовать детали подешевле, но в итоге получить изделие не хуже.
□ Руководитель должен серьезно относиться к планированию, а основной план предприятия — это бюджет, который нужно прорабатывать тщательно и учесть все. Если же не все статьи расходов предусмотреть, возникнет опасность истратить больше, чем запланировано. Итак, бюджет — это настоящий и единственный план предприятия на предстоящий период: год или иногда даже несколько лет. Составляя бюджет, люди стараются предупредить повторение ошибок, предусмотреть различные непредвиденные ситуации и т. д., чтобы избежать дополнительных расходов. Они анализируют итоги уходящего года и соотносят действительные расходы с запланированными. Непросто держать расходы под контролем, для этого как раз и составляют бюджет. И обязательно нужно согласовать проект с теми, кто должен его придерживаться, а не отдавать его проработку полностью на откуп симпатичным парням из управления.
□ Темы, вызывающей более жаркие споры, чем прибыль, нет. Люди обсуждают работу предприятия и сравнивают его с другим. Конечно, прежде всего речь идет о доходах и того, и другого. Но делать выводы только на основании цифр нельзя, цифры нужно уметь анализировать.
□ ...по-разному учитывают некоторые расходы или доходы. Например, к таким статьям относятся амортизация, исследовательские работы и ремонт. В одних фирмах их сразу же списывают со счетов, в других — они «проходят» более сложный путь. Эти расходы трудно учитывать, и некоторые ревизоры позволяют, а некоторые — нет выключать эти деньги из оборота сразу же, потому что они могут достигать значительных сумм.
□ ...могут очень сильно различаться оснащенностью. Цена оборудования большинства предприятий огромна и, конечно же, должна приниматься во внимание при сравнении с другими предприятиями. Но каждый бухгалтер стоимость оборудования определяет, как считает нужным.
□ Управление предпринимательской деятельностью и размер полученной прибыли не нужно смешивать, также не следует преувеличивать их взаимозависимость, как это часто делается. (Хотя не стоит впадать и в другую крайность.) Заблуждение о взаимосвязи между прибылью и предпринимательской деятельностью — причина ошибок общественного мнения и неверных шагов правительств ряда стран. И общество, и правительство полагают, что большие прибыли и спекуляция — одно и то же.
□ ...предприятия, то не всегда написанное на бумаге соответствует действительности. При подведении итогов следует брать во внимание многое, например: старение оборудования (сейчас, как никогда быстро, происходит смена технологий); инфляцию (проекты расчетов должны учитывать, что предстоящие закупки придется делать уже по более высоким ценам); сознательные усилия и руководства предприятия, и его работников по расширению производства и сфер применения капитала. Кстати, предприятию не следует искажать размеры прибыли, уменьшать их, чтобы сэкономить на акционерах, т. к. только заметные успехи предприятия привлекут к нему новых вкладчиков и новые средства; риск, о котором ни один руководитель предприятия не должен забывать (Все может случиться. После полосы преуспевания, неизбежно придут неудачи. Поэтому, планируя, предусмотрите расходы на непредвиденные обстоятельства.)
□ Все изложенное выше подтверждает, что размер прибыли должен быть достаточным, чтобы противостоять любым неожиданностям, в противном случае предприятие ждет банкротство.
□ ...для оценки размера прибыли предприятия и сравнения его с другими — прибыль от вложения капитала. Хотя и здесь невозможно все сопоставить однозначно, т. к. равные суммы вложений в 1960 г. и тридцатью годами спустя в связи с инфляцией и другими экономическими факторами неравнозначны. Но все-таки сравнивать объемы прибыли лучше всего по размерам капиталовложений.
□ Часто общие для всех товаров расходы распределяют неправильно: приписывают их не тем товарам, на производство или обслуживание которых они были израсходованы. Это искажает итоги.
□ ...очень важно предусмотреть в бюджете фонд риска, прибыль от вложения капитала в другие предприятия, проценты банка и т. д., а также такие расходы, которые будут вызваны старением оборудования. инфляцией. Иначе через некоторое время для предприятия могут наступить тяжелые времена.
□ Полагаем, что предприятие должно получать, по крайней мере, около 20 — 30% прибыли, чтобы покрыть свои расходы, выплатить налоги, а также привлечь капитал, без которого невозможно расширение производства. А мы уже писали, как важно каждому предприятию расширять и улучшать производство. Оно не может, не должно стоять на месте, иначе очень скоро потерпит крах. Без прибыли, хотя бы и в упомянутых нами минимальных размерах, предприятие не сможет выдержать конкуренции.
□ На тех предприятиях, где руководство понимает, что необходимо уметь оценивать способности и возможности людей, критерии и система оценки разработаны и применяются широко.
□ Действующие критерии созданы в основном психологами, сфера интересов которых все-таки должна ограничиваться психически неполноценными людьми. Психологи больше озабочены проблемами тех, кто не способен жить в обществе по его законам. Но оценка способностей обычного человека не может ограничиваться только выявлением недостатков. Наоборот, принимая специалиста на работу, нужно хорошо знать его достоинства; чего он уже добился в жизни и на что способен, т. е. опытный руководитель должен спросить себя: «Что этот человек может сделать для предприятия?», а не «Что он не может сделать?». Главе предприятия нужно стремится воспользоваться возможностью с помощью этого человека решить часть существующих проблем.
Руководитель должен уметь...
□ ...наиболее полно использовать достоинства своих подчиненных и не беспокоиться об их недостатках и слабостях. В Японии, вы, наверно, знаете, служащих редко увольняют — японские компании гарантируют пожизненную занятость своим работникам. Из-за того, что не принято увольнять людей, руководители вынуждены очень тщательно отбирать новых работников для компании: они ищут самых достойных.
□ Быть лидером — значит уметь воздействовать на лучшие стороны личности другого человека, развивать их. У каждого человека есть способности к чему-либо. Сосредоточьтесь на них и постарайтесь забыть о недостатках. Известнейшие люди и прошлого и настоящего обладали и обладают многими слабостями и недостатками, но это не помешало им приносить пользу обществу. Человек без каких бы то ни было недостатков часто не отличается и способностями.
□ Не пытайтесь найти людей без изъяна: скорее всего, это будут посредственности, — или пройдете мимо сильной личности, потому что большие люди имеют и большие недостатки. Ищите в человеке положительные качества. На работу вы принимаете человека таким, каков он есть; и с достоинствами, на которые делаете ставку и благодаря которым хотите чего-то добиться или избавиться от чего-то, и со слабостями. Но о них, повторяем, лучше забыть.
□ Знаменитый американский генерал Маршалл считал, что, решая кадровые вопросы, руководитель всегда рискует. Но он меньше рискует, если хорошо знает, что человек может, а что нет. По крайней мере он рискует сознательно.
□ Даже гений не может знать всего на свете. Что же говорить об обычном человеке. Но вы, наверно, и не станете так много требовать от нового своего работника. Вас должны интересовать его профессиональные знания а не просвещенность в других областях.
На бумаге...
□ ...почти все большие предприятия и организации проводят аттестацию сотрудников, а в жизни к этому относятся несерьезно. Хотя руководители знают, что нужно беседовать с подчиненными о работе, о неудачах и о том, почему они случились, в жизни это едва ли делается. Даже уже готовые характеристики складывают в папки, но никто в них не заглядывает, когда решаются кадровые вопросы. Руководители предприятия, решая кадровые вопросы, следуют собственной интуиции.
Слабое место...
□ ... любой аттестации — обсуждение недостатков работника. После такого разбирательства подчиненному трудно общаться с собственным начальством. Оно хорошо, когда происходит между врачом и пациентом, но несовместимо с отношениями начальника и подчиненного.
Так как же оценивать?
□ Большинство руководителей имеет свои представления о том, как оценить возможности человека. Например, некоторые из них выясняют:
— Что хорошего этот человек уже сделал за свою карьеру?
— На что он способен?
— Чему этого человека можно научить, чтобы наиболее полно раскрыть и использовать его сильные стороны?
— Как можно улучшить и развить его достоинства?
— Какую пользу получит предприятие от приема на работу этого человека?
— Захотели бы они лично работать с этим человеком, если бы пришлось начать с нуля? Почему?
Главное достоинство Карнеги...
□ ...заключалось в том, что он знал, как составить мнение о людях и, более того, как их использовать. На его могиле следовало бы написать: «Здесь лежит человек, который умел заставить людей трудиться с наибольшей отдачей». Важны все знания. Но, хотя, например, специалисты по стали — руководители — знают о ней все, Карнеги удалось бы сделать намного больше их, потому что он лучше, чем кто-либо другой, умел использовать умственные и профессиональные способности людей.
На каждом предприятии...
□ ...есть люди, которые любят вводить в заблуждение других или, не зная всего, делают совершенно неверные выводы. И свои замечания высказывают очень эмоционально. Руководители, привыкшие к словам и действиям, основанным на логике и реальности, прежде чем говорить о чем-либо, взвешивают каждое слово. И поступают правильно. Хотя администрация при этом находится в невыгодном положении: необоснованные слухи, пересказываемые в самой драматической форме, распространяются гораздо быстрее точной информации. Но пора руководителям научиться предупреждать расползание вводящих в заблуждение слухов, предлагая собственную точку зрения на эти же события, и хорошо, если это будет делаться тоже эмоционально.
Приучайте работников...
□ ...к мысли, что они — неотъемлемая часть своего предприятия, а то, что они делают и думают, для предприятия по-настоящему много значит, и что только благодаря собственным усилиям они могут достичь всего того, о чем мечтают, когда обсуждают, как нужно вести дела. Ведь часто люди говорят о той организации, где трудятся, как о некоем монстре, который над всеми ними довлеет. Это относится даже к руководителям: и они часто не отличаются особенным патриотизмом. Лучше, если все работники отождествляют себя с собственным учреждением или предприятием. Добиться этого можно, если держать всех в курсе дел и привлекать к основным решениям.
Благие намерения
□ Большинство руководителей отчитывают подчиненных за ошибки и спрашивают о мотивах, заставивших их поступить опрометчиво. А следовало бы спрашивать не о мотивах, а разобраться в действиях. Вы замечали, что даже самые опасные преступники пытаются оправдаться на суде и находят веские причины для своих поступков. С их точки зрения, ничего плохого они совершить не хотели. Поступки всех людей продиктованы в основном самыми лучшими намерениями. Ваши сотрудники, даже если они совершают ошибку или терпят неудачу в работе, никогда не делают это из злого умысла. И они должны видеть, что вы уверены в их желание сделать работу как можно лучше. Помните об этом всегда, доверяйте людям, верьте в их самые благородные стремления, и они будут стараться оправдать ваше доверие, постараются работать лучше.
Если коллеги...
□ ...обсуждая руководителей предприятия, рисуют их как бы в тени человека, возглавляющего организацию, значит, на этом предприятии не все благополучно. Никто не хочет находиться в тени другого человека, даже самого достойного. Настоящий лидер создает в коллективе атмосферу, благоприятную для проявления инициативы и энергичных действий.
Чем отличается...
□
...человек выдающийся от заурядного? Искрой божьей. Ответить на вопрос о том,
что это такое, непросто. А как обнаружить таких людей? Нужно быть внимательным к
окружающим, искать среди них тех, кто стремится добиться большего в профессии и
в жизни, пытается делать то, что другие считают невозможным.
□ Людей, которые рождаются лидерами, мало. Но, тем не менее, воспитать таких людей, сформировать их мышление и привычки, сделать превосходными менеджерами можно. Это не так сложно — познать азы менеджмента и, наблюдая за другими, овладеть практическими навыками. Мастерство ни в одном деле не приходит само собой.
□ ...для руководителя — помогать людям совершенствоваться, расти, т. к. только так он получит хорошо подготовленную команду. А когда его повысят по службе, нетрудно будет найти ему замену.
□ ...Однако хорошим руководителем может быть далеко не любой человек. Порой для грамотного руководства приходится решать психологические задачи различного вида. Зачастую требуется дар предвидения, навыки прогнозирования ситуации, интуиция и великолепная проницательность. Некоторые провидцы способны оказать содействия, используя такие артефакты, как карта таро луна, звезда, солнце – здесь являются не небесными телами, а специальными символами. Грамотный руководитель способен использовать для достижения цели даже совершенно необъяснимые явления.
□ ...никто не развивается быстрее человека, который занимается тем, что способствует развитию других людей. Даже более того: не помогая другим совершенствоваться, развиваться, человек не способен развиваться сам. Многие из признанных руководителей, оглядываясь на прожитые годы, отмечают, что больше всего гордятся тем, скольким людям они помогли встать на ноги, поддержали. То же самое относится и к предприятию: процветающим его делают собственные работники — руководители и специалисты, которых оно вырастило. Даже если они через некоторое время перешли с повышением в другие организации.
□ ...только на удачу, не беспокоиться о будущем. Он должен владеть ситуацией. Преуспевающий лидер не позволяет событиям развиваться самим по себе, он организует дела так, чтобы добиваться нужных ему результатов.
□ ...и исполнить его — разные вещи. Например, нет предприятий, у которых не было бы планов переподготовки руководителей, но только единицы из высших руководителей снисходят до того, чтобы поинтересоваться, как на самом деле сотрудники предприятия проходят переподготовку и повышение квалификации.
□ ...иметь все существующие на Земле степени и ученые звания. Он даже может обладать степенью доктора психологических наук. Но важно не то, что написано на двери его кабинета, а то как он справляется со своими задачами. Мало владеть знаниями, нужно уметь их применить, причем вовремя. Иначе вред от такого руководителя будет огромным.
□ ...довольно быстро устаревает, особенно сейчас. Устаревает еще в процессе работы над ним. Почему? Да хотя бы потому, что вы сами постоянно совершенствуетесь, видите, что и как можно улучшить, и в следующий раз стараетесь свои находки применить. Так, каждый раз вы используете собственные идеи и открытия других.
□ Люди — довольно независимые существа и не любят чувствовать себя кем-то «руководимыми». Большинство из нас вынуждено подчиняться наделенным властью, потому что не имеет выбора. Поэтому руководителю следует понимать, что не нужно ни на кого давить. Он должен направлять, подсказывать и помогать. Результаты такого подхода будут блестящими.
□ Избежать неприятностей, срывов и кризисов невозможно. Но именно проходя через такие испытания, формируется настоящий руководитель. Конечно, ему следует изначально быть внимательным, предвидеть развитие событий и предусмотрительно стараться уменьшить неблагоприятные последствия или предотвратить их вовсе. Но уж если кризис наступил — бить тревогу, пока он не охватил все подразделения. Не сносить головы тому, кто доложил раз-другой начальству о своем промахе и сидит сложа руки, ждет помощи.
□ Не стоит, когда вы понимаете, что предложенное вашим подчиненным неисполнимо, говорить ему об этом сразу же открыто. Представьте, что эту идею он вынашивал долго и относится к ней как к своему ребенку. Вам легко было бы, окажись вы на его месте, услышать, что ваша теория плохо продумана или непрактична? Если на самом деле так оно и есть, она умрет естественной смертью без тяжелых психологических испытаний для ее создателя. Вы останетесь друзьями, а желание придумывать и приносить вам свои предложения у него не пропадет. Уверяем вас, что, в конце концов, один из проектов окажется блестящим и даст внушительные результаты. Так что стоит стараться. Проявляйте заботу к тем, кто приходит к вам с предложениями, в противном случае приток новых идей очень скоро прекратится.
□ ...время от времени, у него опустятся руки. И наоборот, поощряя сотрудника, вы поможете ему расти, поддержите в нем желание стараться быть лучше. Все люди страстно желают быть признанными. Поэтому, если подчиненные сделали что-то хорошо, скажите им об этом — будет только польза.
□ ...по межличностным отношениям, полагают многие, им не нужны: вот их боссу или соседу... Трудно признать собственные недостатки. Кроме того, обыденное сознание привыкло считать, что невелика наука — человеческие отношения. Но ведь это смешно! Все без исключения: и сосед, и босс, и мы сами — нуждаются в помощи этой науки.
□ ...мы получаем от сознания хорошо сделанной работы, а половину от признания этого окружающими. Можно потрудиться подольше, заработать побольше, но похвала для многих из нас почти равноценна дополнительному вознаграждению.
□ ...чего-либо в жизни, советуйтесь с людьми, которых это касается. В противном случае они будут выступать против ваших предложений. Не бойтесь в таких делах перестараться. Подумайте, что будет хуже, если вы не привлечете их на свою сторону, а значит, рискуете нажить врагов.
□ Несколько дней вы переживаете подъем. Неприятности забыты. Но вот наступает полоса неудач. Вы раздражены. Находите промахи у всех и во всем. Стоп! У вас возникли трудности в общении с людьми? Обратите внимание прежде всего на себя. Может быть, у вас нелады с самим собой? Или сегодня один из неблагоприятнейших дней в вашей жизни?
□ Управляя, не следует цепляться за старое, поддерживать его искусственно. Смотрите в будущее, стремитесь к новизне.
□ ...собственных сотрудников. Хотелось бы вам работать«у себя» в подчинении? Очень полезно иногда. Большинство людей — приверженцы демократии и не любят никаких боссов. И утешение, что эти самые боссы необходимы, — слабое утешение. Честно признайтесь, насколько вам удается роль лидера и насколько осторожно вы пользуетесь своей властью: никогда никого не обижаете, обращаетесь к людям как к равным, не теряете самообладания.
□ Если попросите подчиненного повторить свою просьбу или поручение, вы избежите недоразумений. Общаться не так просто, как многие думают. Общаться — это значит обмениваться мыслями, идеями, впечатлениями. И сколько ошибок случается при этом! Вы могли не только плохо объяснить что-то, но и не заметить, что вас не так поняли. Поэтому-то и следует проверить, получите ли вы, что хотите, или нет. Но это не значит, что нужно спрашивать: «Все ли ясно?» Так вы ничего не проверите.
□ ...на котором работаете. Не стоит замечать и говорить только о его недостатках. Кстати, отношение руководителя не будет не замечено подчиненными, и рано или поздно передастся им. Критика ради критики пользы не принесет. Тем, что вы не можете найти хорошего слова о собственном предприятии, вы его добиваете.
□ ...к тому, что много денег и усилий тратится на поддержание в рабочем состоянии генератора, но не меньше сил и средств должно тратиться на улучшение работы руководителей, чтобы отдача была как можно больше, как от хорошо отлаженного генератора.
□ ...к управлению, ни подготовки человек не имеет, да еще и начальник только и делает, что отчитывает его. Какой толк в таком эксперименте?! Может быть, стоит задуматься, прежде чем обвинять человека во всех неудачах.
□ ...знаменитого генерала Монтгомери в том, что он не боялся общаться запросто со своими подчиненными, бывать в гостях у них. Это был один из умнейших людей, которым может гордиться человечество. Он искренне верил, что нельзя недооценивать беседы с подчиненными. Поэтому он так успешно воевал. Такой подход будет эффективен независимо от того, работаете вы в больнице, в университете, в правительственном учреждении или занимаетесь бизнесом.
□ Забывать об этом не следует никому. Недаром говорят: первый блин комом. Но неожиданностей стоит опасаться и быть настороже.
□ Работа на многих предприятиях организована так плохо, что его служащие живут от кризиса к кризису. Сколько времени они теряют даром! Те учреждения и предприятия, которым завидуют, наоборот, отличаются спокойным течением работы, без срывов. Сотрудники таких предприятий спокойно заняты своим делом. Когда предприятие лихорадит, когда наступает кризис управления, работа останавливается на недели. А когда возобновляется, то все понимают, что нужно наверстывать упущенное, и в спешке все делается кое-как. Стоит ли распространяться дальше на эту тему? Не лучше ли руководителю задуматься и навести порядок, создать рабочую обстановку. Для этого прежде всего следует заняться планированием, чтобы потом не исправлять последствия собственных недальновидных решений.
□ Некоторые руководители считают, что лучше не говорить о трудностях, тогда люди не думают о них и забывают. Забавно, не так ли? Конечно, все забывают о проблемах. И что же происходит? Проблемы накапливаются, и наступает кризис. Предотвратить его можно, как раз обсуждая трудности вовремя и призывая всех без исключения думать, как их устранить.
□ Многие начальники не могут удержаться от желания кого-нибудь покритиковать. Так они якобы хотят добиться наиболее эффективной работы. Желание хорошее. Но это ли настоящая причина? Может быть, они просто не умеют себя вести? Относятся к людям, которым хорошо, когда плохо другим? Способны расстроить, обидеть и даже оскорбить подчиненного. Но разве после нагоняя, с плохим настроением можно хорошо работать?
□ ...кажется вам гениальной. А что говорят другие? Попросите подчиненных помочь вам: пусть изучат и проработают ваши предложения и сделают к ним замечания. Уверяем вас, они примутся дорабатывать проект с необыкновенным воодушевлением. Будут готовы размышлять над ним день и ночь. И вы увидите, что они полны энтузиазма и признательны вам за доверие.
□ Человек так уж устроен от природы, он чаще недоволен, чем доволен жизнью. Некоторые вообще жалуются не переставая. Но не нужно принимать жалобы близко к сердцу. Даже те, которые касаются вас лично. Конечно, это нелегко. Некоторым не удается, и они прибегают к помощи успокоительного. А надо стараться не обращать внимание на людей, которые не могут не жаловаться, даже если все идет превосходно.
□ Руководителю нельзя забывать, что многие люди живут по привычке и что не надо пытаться немедленно сломать какие-то из них. Потребуется много времени и терпения, чтобы изменить взгляды и привычки человека. Придется и покорпеть, и научиться радоваться даже небольшому успеху, если вы задумали перевоспитать человека.
□ Работая в большом коллективе, руководитель должен воздерживаться от выражения особой симпатии к кому-либо. Другие сотрудники будут испытывать чувство досады. Благосклонное отношение и привилегии, оказываемые начальником своему любимцу, скрыть не удастся. Согласию в коллективе и душевному равновесию его членов будет нанесен невосполнимый ущерб, особенно если их коллега был отмечен за работу, в которой принимали участие и другие.
□ ...начальства к кому-то одному огромен, даже если привилегии невелики или временны. Кстати, в этом случае чувство горечи испытают не только обойденные вниманием, но и любимчик начальства. После отмены привилегий он будет чувствовать себя обманутым, воспримет отмену как нарушение обещания, потому что уже забудет, что она была временной. Чтобы избежать обострения отношений, не стоит никого выделять, иначе это будет ударом по самолюбию членов коллектива.
□ Обидно видеть, как кто-то продвигается по службе только потому, что он внучатый племянник босса, а не потому, что работает лучше других. Несправедливая раздача привилегий не может не сказаться отрицательно на настроении и работе, конечно.
□ ...есть в каждом деле, и руководитель должен помочь своим подчиненным их увидеть. Тогда они задумаются: а стоит ли менять работу? Нужно заинтересовать людей, они ведь не роботы. Показать, например, как детали, над которыми они трудятся, превращаются в готовое изделие. Создать творческую атмосферу, чтобы всем хотелось совершенствовать и обновлять производство. Иначе люди умрут со скуки.
□ ...есть приятные стороны. Вы лично тоже можете доставить удовольствие подчиненным. Не забывайте говорить им, что без их вклада невозможна была бы деятельность всего предприятия. Пусть, например, уборщица знает, что все отмечают сияющую чистоту комнат после ее уборки. Своим отношением, энергией и энтузиазмом вы заразите окружающих.
□ Легко сказать, понаблюдав за ним, например, у зеркала. А если серьезно: если человек высокого мнения о себе (оно появляется на основе хорошего отношения к нему окружающих), то старается соответствовать ему. И наоборот, если человека называть бездельником или обманщиком, то он скоро может таким стать.
□ ...начальник, который не доверяет никому, все перепроверяет и даже собирает слухи и сплетни о подчиненных, об эффективной работе не может идти и речи. Если он пытается следить за каждым шагом своих сотрудников, они постараются его проучить. Только доверяя людям, можно добиться от них отдачи.
□ ...что кто-то из ваших сотрудников отлынивает от работы. Что вы делаете? Начинаете его ругать, называть ленивым, вспоминаете его родственников, «которые не сделали в жизни ничего хорошего», и т. д.? Но признавая его отпетым бездельником, вы рискуете добиться не того результата, которого ждете. Он смирится с вашей оценкой, и уже ничего невозможно будет сделать. Попробуйте поступить иначе. Ведь вряд ли он хочет работать плохо, намерения у него самые лучшие, но почему-то его преследуют неудачи. Предположим, вчера он не выспался, сегодня ему не здоровится. Всякое бывает. И если вы поверите этому человеку, перестанете его все время критиковать, он воспрянет духом и постарается исправиться.
□ ...до кровавого пота на Джо? Потому что он делает все, что в его Силах, чтобы помочь и поддержать подчиненных. Он справедлив, когда повышает в должности кого-то из них, помогает тем, кто учится в вечерней школе, доверяет им ответственные дела. И когда они справляются со своими обязанностями, он не пожинает плоды успеха один, а говорит боссу, кто на самом деле придумал выход из положения, и т. д.
□ ...на которых трудятся из-под палки, слышат одни угрозы, где слова типа «если ты еще раз» употребляются очень часто, все может закончиться взрывом негодования работников. Есть и другой вариант — не лучше: вы можете получить покорность, не предвещающую ничего хорошего. Но на самом деле люди будут работать хорошо, только если они этого захотят, потому что они честолюбивы от природы, и если гордятся своей работой.
□ ...из 100 мы проглатываем угрозы, потому что они просто невыполнимы. Но угрозы никогда не были во благо, они не принесут результатов, которых вы ждете. А кроме того, они просто унизительны.
□ ...есть плохие командиры. Эти слова принадлежат Наполеону. Сущая правда. И относится не только к военным. Управление играет наиважнейшую роль в любой деятельности.
□ ...ошибаются, даже самые большие начальники. Вот почему и у них есть карандаши с ластиками. Не бойтесь и вы признавать свои ошибки. Не пытайтесь оправдываться. Это совсем необязательно. Люди уважают человека, который не боится прямо признавать свою вину, они не могут не отметить его мужество. Да и не бывают все правы всегда. И оставляйте время на исправление ошибок.
□ ...набрасывается на всех без повода. Все начинают на него злиться. А днем раньше он был спокоен, рассудителен, как всегда. Что же произошло? Попытайтесь понять. Не спешите выносить приговор.
□ ...разобраться с жалобщиками — выслушать их внимательно и терпеливо. Очень многие люди хотят только выговориться. Большую часть жалоб можно уладить, просто выслушав их. Даже делать ничего не придется. Ваш собеседник мог, например, не понять чего-либо, поэтому стоит поговорить, по душам и все выяснить.
□ ...ваш сотрудник пришел к вам со своей проблемой. Для него, несомненно, эта встреча значит очень много: не так уж часто он ходит к начальству. Но у вас постоянно звонит телефон: то кто-то жалуется на невыполненный заказ, то приятель приглашает вас поиграть в гольф и т. д. Посетитель начинает сникать, видит, что он ничего не значит для вас, что есть дела и люди поважнее. Вам надо бы вести себя иначе: не отвлекаться на телефон, на разговоры с другими людьми. Ваши подчиненные достойны вашего внимания. Ничто — что не могло бы подождать полчаса — не должно для вас сейчас существовать, кроме этого разговора.
□ ...прямо зависит от расположения духа работающего. Счастливый человек может сделать вдвое больше недовольного. И вообще люди — самое главное в любом деле. Вот поэтому и ценится умение обращаться с ними.
□ ...и у каждого из нас бывают минуты раздражения. Это непросто — признаться себе, что настроение у вас отвратительное, и непросто подождать, когда пройдет гнев. Потом вы даже сможете посмеяться над собой и своими трудностями. Сейчас же лучше удержаться от общения.
□ Мы любим критиковать других и ненавидим, когда критикуют нас. Последите за собой: не торопитесь выискивать плохие качества у других. Признайтесь, что неприятно слушать о собственных недостатках.
□ ...на работу. Если бы не жена и дети. Да еще и желания особого нет, потому что приходится работать с человеком, который его не уважает и отмечает все промахи.
□ Потому что ему позволили самому решать свои дела. Его начальник оказался мудрым человеком. Он знает, как можно выйти из положения в данной ситуации, но дал Биллу время самому подумать об этом. Билл изо всех сил будет стараться придумать что-нибудь выдающееся. И, конечно, будет благодарен боссу за доверие.
□ ...чувство юмора в жизни людей. Хорошо, что это к вам не относится. Вы все время шутите. Это значит, что вы относитесь к себе и к своим проблемам без излишнего пиетета. Что вы не стараетесь изображать из себя важного человека в большом кресле, а остаетесь «хорошим парнем».
□ ...можно было уже не один раз, но его начальник понимает: наказания не помогут заставить его работать хорошо. Он говорит с Биллом по-прежнему дружелюбно, не забывает заметить, что Биллу что-то удалось сделать хорошо, даже если успехи невелики. В конце концов от Билла будет толк, потому что он хочет работать и хорошо относится к своему шефу.
□ Если распоряжения предваряются словами «Может быть, я не прав, но...?» или «Вы могли бы...?», люди, воспринимают их намного лучше, чем прямые приказания. Вообще немногим нравится положение подчиненного.Но что делать?
□ ...обнаружив недочеты в работе кого-либо из подчиненных, не набрасываться на провинившегося с упреками, а попробовать выяснить, почему и как все произошло. Часто обнаруживается, что вы просто чего-то не знаете.
□ Когда вы разговариваете с людьми — неважно с одним или с десятью, — организуйте беседу так, чтобы никто вам не мешал. Нет таких дел, которые не подождали бы часа полтора. (Совещание не должно длиться больше полутора часов, т. к. дольше трудно сосредоточиться).
□ ...если проводить их часто, может быть больше вреда, чем пользы. Нельзя много успевать, если совещаться каждый день. Частые заседания — верный признак плохой организации работы. Сколько драгоценного времени они забирают! Коллективное решение вопросов должно быть исключением, а не правилом. Нельзя всем руководителям нести ответственность за все дела, каждый должен отвечать за свое.
□ ...на котором присутствует, скажем, около 20 человек, можно только объявить что-нибудь. Не пытайтесь заводить общее обсуждение. Выступления могут продолжаться бесконечно долго, результата не будет никакого.
□ Если вы хотите решить какую-то серьезную проблему, пригласите только тех людей, которых она непосредственно касается, давайте им слово по очереди, не позволяйте говорить кому-то еще, помимо выступающего, и не разрешайте никому его перебивать.
□ ...совещания должны назначаться на один и тот же день недели, на одно и то же время и в одном и том же месте. В противном случае вам ни разу не удастся всех собрать.
□ ...что это совещание провести необходимо? Хотите на нем решить что-то? Или объявить о чем-то? Или вы хотите ясности по вопросу, за решение которого сами и отвечаете? Не забывайте задавать себе эти вопросы, когда созываете очередное совещание. Иначе, если не знаете, зачем собрали подчиненных, не сумеете организовать обсуждение, и все может закончиться шумом и перепалкой. Кроме того, не забывайте, завершая собрание, подвести итоги и соотнести окончательное решение с задачами совещания, прозвучавшими во вступительной речи.
□ ...проработка планов всегда откладывается на завтра. Может пройти месяц, другой, пока руки дойдут по сути до самого главного — текущие дела отложить не получается, им всегда отдается предпочтение. На неопределенное время также обычно откладывается и реорганизация. В этом заключается причина бедствий многих предприятий. А на самом деле каждый сотрудник большую часть своего времени должен посвящать обдумыванию и обсуждению того, что поможет предприятию выжить завтра. Только так он оправдывает зарплату, а не когда занимается тушением пожаров, к которым привели неудачные решения.
□ ...изменилось отношение к труду. Все больше стали цениться знания. Человек, обладающий ими, способный творить, получает большую самостоятельность и поддержку. Бизнес все больше перемещается в интернет. Коммерция, маркетинг, реклама - все становится сетевым. Интернет-технологии меняют наше представление о правильном ведении дел. Не забывайте, что интернет маркетинг - ваш первый помощник как в генерировании новых идей, так и в продвижении идей уже готовых и проверенных. Современное производство нуждается именно в таких кадрах: способных «производить» идеи и доводить их до успешного логического финала с использованием возможностей интернета. На это опирается американская промышленность, этим объясняется ее успех, и поэтому в США платят специалистам высокую зарплату. Доктор философии, например, получает более 150 тысяч долларов в год.
□ ...мы занимаемся тем, что стараемся, несмотря ни на что, аккуратно выполнить решение, которое было принято вчера или месяц назад, или год назад. Иначе говоря, живем вчерашним днем. Но следовало бы отказаться от такого подхода. Сегодняшние дела должны быть сориентированы на будущее, а планы постоянно корректироваться в соответствии с требованиями времени. Сосредоточьтесь на наиболее важном для предприятии изделии. Измените структуру, чтобы добиться более слаженной работы. Думайте о завтрашнем дне больше, чем о сегодняшнем. Только так можно избежать кризисов и досадных срывов.
□ ...что вам удастся всю жизнь заниматься только одним товаром. Постоянно ищите новые возможности, которые могут привести вас к прорыву на рынке. Так предприниматели добивались успеха раньше, и так будет всегда. Работа над новым требует ненамного больше времени, чем обновление, поддержание в рабочем состоянии старого. Помните, что почти все вещи на свете имеют свой век, все рано или поздно приходит в упадок. Нужно двигаться вперед, создавать нечто новое. Цельтесь повыше, претендуйте на большее. Это лучше, чем заниматься текучкой. Сосредоточьтесь на возможностях и планах, а не на проблемах и трудностях. Решайте их, полагаясь на собственный опыт, не старайтесь повторять других.
□ ...о том, что возросло значение специалистов, творчески относящихся к своему делу. Но нельзя также переоценить важность капиталовложений в научные исследования. Расходы в этой области могут достигать больших сумм (в развитых странах они составляют до 5% от общего оборота) и не сразу окупаться. Но, тем не менее, научные разработки — наиболее перспективная и выгодная область вложения средств. Только благодаря науке, опираясь на ее новейшие достижения, можно быть впереди конкурентов. Также благодаря серьезным поискам создаются сегодня новые формы для внешнего оформления товара. Без расходов — и значительных — на исследования предприятие не выдержит конкуренции.
□ ...символами власти: специальными стоянками для автомобилей, отдельными столовыми, размерами кабинетов, мебелью и т. д. Такие «знаки отличия» вызывают досаду подчиненных. Усилия, потраченные на обустройство, начальство могло бы применить с большей пользой. Прошли времена, когда вице-короли и губернаторы считали делом чести поразить и испугать людей размерами дворца и количеством личной охраны. Сегодня имеют значение не внешние атрибуты власти, а качество работы руководителей предприятия. Поэтому старайтесь как можно меньше подчеркивать свое положение.
|
|
|
|
|
|
